Så gör du en strategi – sex steg som styr besluten

Men grunden i strategiarbetet är densamma, enligt Elisabet Lagerstedt, strategi- och ledarskapsexpert, forskare och vd på Future Navigators.

– Strategi handlar inte om att skriva en plan. Det handlar om att knyta ihop dåtiden och nutiden med framtiden – och säkerställa företagets fortsatta relevans, attraktivitet och värdeskapande, säger Elisabet Lagerstedt.

Strategin kan därför inte tas fram en gång, läggas i en presentation och plockas fram vid nästa års planering.

– Strategiarbetet behöver i allt högre grad vara levande. Man går tillbaka, lär sig mer, omprövar antaganden och justerar när verkligheten förändras, säger Elisabet Lagerstedt.

1. Klargör uppdraget innan ni börjar

Innan ledningen börjar analysera marknad och konkurrenter behöver uppdraget vara klart. Vad vill ägarna med bolaget? Vilket mandat har vd:n i förhållande till styrelsen? Vilka ska vara med i arbetet?

– I dag skulle jag framför allt vilja betona vikten av utformningen av själva arbetsgruppen innan arbetet påbörjas, liksom tydlighet i ägardirektivet och ledningens mandat i förhållande till styrelsen, säger Elisabet Lagerstedt.

Det handlar också om att formulera varför företaget finns: för vem det skapar värde, med vilket erbjudande och på vilka marknader.

– Hur kan ledare och medarbetare ta rätt beslut i vardagen när de inte vet varför företaget finns till, vad det erbjuder, till vem och hur bolaget valt att organisera sig? säger Elisabet Lagerstedt.

2. Gör en ärlig nulägesanalys

En allmän SWOT räcker inte. Nulägesanalysen ska visa var bolaget faktiskt tjänar pengar, vilka kundgrupper som skapar mest värde och hur konkurrenskraftigt erbjudandet är. Den ska också visa vad som är fakta – och vad som bygger på antaganden eller gammal vana.

– Mycket mer än vi tror baseras på antaganden eller gammal vana. Både vanor, fakta och antaganden förändras. Därmed behöver även strategin utvecklas över tid, säger Elisabet Lagerstedt.

Historien hör också hemma här.

– För att förstå nuläget behöver man förstå lite av historien. Vart kommer vi ifrån? Vad har gjort oss framgångsrika hittills? Finns det något av detta som hindrar oss i dag? säger Elisabet Lagerstedt.

3. Lyft blicken mot det som förändrar affären

Omvärldsanalysen behöver vara skarp, men inte överlastad. Vd:n behöver inte bevaka alla trender, utan förstå vilka förändringar som påverkar kunderna, affären och företagets framtida relevans.

Elisabet Lagerstedt pekar ut sex områden som vd:ar bör bevaka: AI och teknikutveckling, geopolitik och leveranskedjor, klimat och energi, demografi och kompetensförsörjning, cybersäkerhet samt förändrade kundbeteenden.

Hållbarhet bör inte längre beskrivas som en trend bland andra. Klimat, resurser, reglering och förväntningar från kunder och andra intressenter är i dag en integrerad del av företagens affärsvillkor.

Vd:n behöver ändå inte bli expert på alla dessa områden.

– Den viktigaste frågan är vilka förändringar som förändrar spelplanen för våra kunder och vår verksamhet – i dag, på tre till fem års sikt och på tio års sikt, säger Elisabet Lagerstedt.

AI kan också användas som ett praktiskt stöd i strategiarbetet, till exempel för omvärldsspaning, analys och för att testa strategiska resonemang. Men verktyget tar inte över ledningens ansvar.

– AI kan inte avgöra vilken framtid företagets ägare och ledning vill skapa, vilken risk man är beredd att ta eller vilka tuffa vägval man är beredd att göra. Där behövs fortfarande ett gott mänskligt omdöme, säger Elisabet Lagerstedt.

4. Formulera en framtidsbild som hjälper er att välja

Ett vanligt fel är att ledningen går direkt från nuläge till tillväxtmål. Dagens företag får ett mål om lite högre omsättning, fler kunder eller en ny marknad – utan att affärsmodellen och omvärlden har prövats ordentligt.

– Man tar dagens företag och lägger på lite mer omsättning, fler kunder eller en ny marknad. Men då har man egentligen inte utforskat vare sig utmaningarna med dagens affärsmodell, omvärldskrafter i rörelse eller framtiden, säger Elisabet Lagerstedt.

En vision som bara låter inspirerande är inte nog.

– En bra vision ska inte bara låta inspirerande. Den ska ge riktning och hjälpa företaget att fatta bättre beslut, säger Elisabet Lagerstedt.

Testet för vd:n är konkret: hjälper visionen ledningen att välja? Gör den det tydligare vilka kunder, marknader och förmågor som ska prioriteras? Hjälper den bolaget att säga nej?

5. Välj initiativ – och välj bort

När riktningen är satt kommer det svåra steget: att välja vilka initiativ som får resurser.

Här blir många strategier för breda. Ledningen samlar aktiviteter från olika delar av organisationen och kallar listan för strategi. Då blir strategin en önskelista, inte ett prioriteringsverktyg.

– Strategi handlar i all sin enkelhet om att välja – och välja bort, säger Elisabet Lagerstedt.

Alla initiativ ska heller inte bedömas på samma sätt. Sådant som förbättrar dagens verksamhet går ofta att räkna hem direkt. Sådant som utforskar nya möjligheter är svårare att räkna på och kan ibland behöva drivas som experiment, där målet först är att lära innan man skalar upp.

6. Gör strategin mätbar, synlig och genomförbar

Det sista steget är där många strategier faller: från plan till vardag.

Undvik KPI-fällan. Börja i vision och strategiska prioriteringar. Fråga vad ni faktiskt behöver veta för att se om ni rör er åt rätt håll.

– Hellre några få bra mått som används aktivt än väldigt många KPI:er som mest producerar rapporter, säger Elisabet Lagerstedt.

Dela upp måtten i tre grupper: sådant som visar hur det har gått, sådant som visar rörelse i rätt riktning och sådant som visar om ni bygger de förmågor strategin kräver.

Omsättning och lönsamhet är viktiga, men beroende på strategi kan vd:n också behöva följa kundbeteenden, nya affärer, kompetens och innovation. Allt viktigt går inte att mäta.

– Måtten ska stödja tänkandet – inte ersätta det, säger Elisabet Lagerstedt.

Involvera tidigare – inte bara förankra efteråt

Elisabet Lagerstedt vill i dag hellre tala om involvering än förankring.

– Förankring kan låta som att styrelse och ledning först skapar strategin och sedan ska övertyga resten av organisationen om den. Men människor nära kunderna och verksamheten sitter ofta på kunskap som ledningen behöver redan under strategiarbetet, säger Elisabet Lagerstedt.

Ett konkret arbetssätt är caféformatet: cirka 20 personer samlas i 30 minuter kring en tydligt avgränsad fråga, följt av avrapportering och diskussion. Ledningens uppgift är att lyssna och ställa frågor – inte att förklara färdiga svar.

Ibland kan en extern facilitator hjälpa gruppen att få fler röster hörda.

När strategin är vald behöver organisationen förstå tre saker: varför den behövs, vart bolaget är på väg och vad det betyder för det egna arbetet.

Men förståelse räcker inte.

– Strategin börjar leva först när den påverkar vardagens beslut, säger Elisabet Lagerstedt.

Det betyder att strategin måste synas i budget, kalender, investeringar och belöningssystem – inte bara i ett dokument.

– Om strategin säger en sak, men budget, kalender och belöningssystem pekar åt ett annat håll, vet medarbetarna snabbt vad som egentligen gäller i praktiken – och då förändras ingenting, säger Elisabet Lagerstedt.

Fem vanliga genomförandefällor

Det svåraste är sällan att formulera strategin. Det svåraste är att få den att påverka hur företaget arbetar.

1. Ni försöker göra för mycket på en gång.

För många initiativ gör strategin otydlig och tar kraft från genomförandet.

2. Ni tror att allt kan fortsätta som vanligt.

En ny riktning kan kräva nya kompetenser, roller, investeringar, samarbeten och arbetssätt.

3. Strategin hänger inte ihop med budgeten.

Om pengarna går till det gamla medan strategin pekar på något nytt, förstår organisationen snabbt vad som egentligen prioriteras.

4. Kalendern säger något annat än strategin.

Det ledningen lägger tid på visar vad som är viktigt i praktiken.

5. Medarbetarinvolveringen underskattas.

Det räcker inte att veta vad man ska göra. Medarbetarna behöver också förstå varför, oavsett om de var med i strategiarbetet eller inte.

Följ upp löpande – men ändra inte för snabbt

Strategin bör vara ett stående inslag i ledningens månadsmöten, inte något som tas fram en gång om året.

Några gånger per år bör ledningen stanna upp och fråga: Vad har förändrats? Vad har vi lärt oss? Är prioriteringarna fortfarande rätt?

Minst en gång om året bör styrelse och ledning göra en ordentlig strategisk genomlysning.

Samtidigt ska strategin inte kastas om vid första motgång.

– Uthållighet får inte bli envishet, säger Elisabet Lagerstedt.

Vision och mål kan ofta ligga fast länge. Initiativ och aktiviteter kan behöva förändras snabbare – särskilt om viktiga antaganden inte längre håller eller kundernas behov förändras på djupet.