Ny studie: Snabbrörliga ledningsgrupper ett måste

– Något som lyser igenom i den nya studiens resultat på område efter område, är den stegrande förändringstakten som ledare och medarbetare ställs inför. En förändring som kommer att ha genomslag på de förmågor och den kompetens som behöver utvecklas inom företag och organisationer under de närmaste åren, säger SIQ:s vd Mats Deleryd.

Han konstaterar att svenska organisationer sedan början av 1980-talet fokuserar mycket på utvecklingen av företagens processer.

– Man låser då ofta fast verksamheten i ganska fasta strukturer, vilket indirekt även understöds av ISO 9000- standaren. Dagens organisationsmodeller är nu på väg att spela ut sin roll. De är för trögrörliga och driver inte medarbetarnas engagemang.

Har samma information

Mats Deleryd menar att den snabba förändringstakten inom näringslivet, som främst sker på grund av digitaliseringen, kräver ett helt nytt sätt att agera som vd och som ledningsgrupp.

– Digitaliseringen har medfört att alla medarbetare numera i stort har tillgång till samma information och är lika välinformerade som vd och ledningsgruppen. Men de deltar inte alltid i besluten, vilket kan vara förödande för motivationen. Liknande studier visar att tre fjärdedelar av alla svenskar går till jobbet mest bara för att det är ett jobb.

Han lyfter fram nödvändigheten av att företag ställer om från hierarkiska organisationer med flera chefsled och komplexa processmodeller till att gå mer mot självorganiserade team med hög grad av självstyre.

– Det gäller också att hitta en bra balans mellan kultur och struktur för att nå framgång. Dessutom måste man skapa affärsmodeller som tar hänsyn till hållbarhet, digitalisering och samskapandet med kunder och intressenter.

Enligt honom måste företagens förmåga att hantera nya förutsättningar utvecklas på flera områden.

– Allt kortare livscykler för produkter och tjänster ställer nya krav på verksamhetens processer där en stabil grund ses som en förutsättning snarare än ett hinder att ställa om, säger Mats Deleryd.

Stabila processer

Han menar att man i ett företag både måste arbeta med stabila processer och samtidigt vara lättrörliga.

– Vissa delar av verksamheten ska hela tiden leta efter nya lösningar, improvisera och agera som ett fiskstim baserat på tillit och kompetens. Andra delar är och måste vara mer detaljstyrda, exempelvis hanteringen av GDPR-frågor som alltid måste skötas på ett förutbestämt sätt. Man skulle kunna kalla det för tvåhänthet. Framgång nås genom att förstå vilka av verksamhetens processer där tillitsbaserad kompetensstyrning ska tillämpas och var detaljstyrning och uppföljning och kontroll behövs.

Robustheten i processerna beskrivs i studien som en förutsättning för att kunna hålla en låg variation och samtidigt behövs en förändringsbenägenhet som är av godo.

– Rätt kvalitet i rätt tid kräver ofta stabilitet i processerna. Att samtidigt göra dem förändringsvänliga är både svårt och nödvändigt. Processer krånglas ofta till för mycket. Processer måste vara enkla för att kunna förändras om det behövs, konstaterar Mats Deleryd.

Quality 5.0

Han anser att svenska företag varit ganska naiva när det gäller hur de organiserar sig. Därför har SIQ tagit initiativ till något som de kallar ”Quality 5.0” – den femte kvalitetsvågen.

Quality 5.0 innebär att rådande teorier och tankemönster om hur man framgångsrikt bör driva verksamheter utmanas på flera fronter.

– Dagens ledningsmodeller, som fortfarande lärs ut vid universitet och högskolor, leder inte till tillräckligt snabbfotade organisationer och engagerade medarbetare. Idag har de flesta människor på arbetsmarknaden en mycket gedigen kompetens och följer trender och utveckling i sin bransch, i nationen och världen. Den ineffektivitet som uppstår som en följd av oengagerade medarbetare är så omfattande att den knappast går att kvantifiera, menar Mats Deleryd.

Den femte kvalitetsvågen handlar också om global teknikutveckling. Digitaliseringen av servicetjänster suddar ut gränser och driver nya konsumentbeteenden som ökar kraven på service och relationer.

Ska tillfredsställa kunden

Tydligt i SIQs nya studie är att kompassinriktningen för organisationens utveckling måste vara hållbarhet såväl i den ekonomiska som i den sociala och miljömässiga dimensionen.

Studien indikerar också att betydelsen av att verka i partnerskap med kunder och intressenter blir allt mer avgörande under kommande år.

– Vi lever av att tillfredsställa våra kunders behov, inte av att producera produkter. Trenden går mot ett ökat samskapande med kunderna. Men trots att allt fler ägnar sig åt tjänstedesign är steget till att involvera kunden i utvecklingen stort för många verksamheter.

Mats Deleryd konstaterar att personer i ledningsgrupper ofta betraktas som rekryterade dit med fokus på styrning, effektivisering och ekonomi men att man i för liten utsträckning ser kopplingen mellan detta och systematisk kvalitetsutveckling.

– Kravprofilen på ledare som rekryteras behöver därför förändras för att få till stånd en ökad medvetenhet kring vikten av ledningens engagemang i frågorna. Vd och ledningsgruppen

måste ha ett helhetsperspektiv på kvalitetsarbetet. Både som möjliggörare för effektivisering och förbättring och för att utveckla en organisations erbjudanden i form av varor och tjänster. För att detta ska ske måste kvalitetsarbetet bli en del av ledningens DNA, agenda och budskap. Även styrelsen har här en oerhört viktig uppgift.

Tas ofta för givet

Han har sett att systematisk kvalitetsutveckling ofta tas för givet, men att det fortsatt bör ses som ett område med stor potential förutsatt ledningens insikt och övertygelse.

– Och detta med ett långsiktigt fokus.

Mats Deleryd betonar att det som efterfrågas i praktiken handlar om att ledningen själva föregår med gott exempel för att på så sätt få andra att agera i samma riktning och få saker att hända.

– Budskapet är att signalvärdet är att agera som man lär, både i ord och handling och att ha fokus på de kunder och intressenter organisationen är till för, vilket inte kan underskattas, säger han.

Mats Deleryd menar att i takt med att dagens affärsmodeller och styrmedel spelar ut sin roll ökar tvingas många ledningsgrupper att höja blicken och lägga större resurser på systematik och långsiktighet för att klara utmaningarna.

Framtidens ledningsutmaningar.

I studien ”Organisationers främsta utmaningar – med fem års horisont”, rankas de 48 främsta ledningsutmaningarna inom sex huvudområden. 2012 års placering inom parantes:

1 (1) Att utveckla förmåga gällande kunder och intressenter.

2 (4) Att utveckla förmåga gällande strategisk utveckling.

3 (3) Att utveckla förmåga gällande medarbetare.

4 (2) Att utveckla förmåga gällande förbättringar och innovation.

5 (6) Att utveckla förmåga gällande hållbarhet.

6 (5) Att utveckla förmåga gällande värdeskapande processer.