Kraftsamla organisationen för framgång – så lyckas du

Han är en av grundarna av Integ Partner, författare till boken ”Kraftsamla: involvera alla för framgång i en oförutsägbar värld” och har under drygt fyra decennier hjälpt företag att kraftsamla kring sina största framtidsutmaningar.

– Vi har jättemycket rondeller i vårt samhälle idag, och varför då? Jo, för att rondeller helt enkelt gör det väldigt lätt för trafikanterna att göra rätt.

I grund och botten fungerar en välmående och framgångsrik organisation på samma sätt. Om alla vet vad som förväntas av dem, förstår strukturen och har koll på åt vilket håll de ska, frigörs den självorganiserande kraften. Det intressanta med rondeller är att produktiviteten ökar dramatiskt, man får en helt ny nivå av trafikgenomflöde när man låter trafikanterna själva vara med och ta vara på de luckor som ständigt uppstår i trafikflödet. Dessutom blir olyckorna färre.

Enligt Lasse Ramquist är det varje lednings uppgift att bygga infrastrukturer för samarbete inom företaget som är lika enkla att navigera i som en rondell.

– En självorganisation kan i sina värsta tappningar resultera i totalt kaos. Men om man har skapat en bra infrastruktur, som en rondell är ett bra exempel på, blir det riktigt bra.

Tillåts människor att bidra utan detaljstyrning finns många fördelar att vinna, menar han.

Strategisk dialog för framgång

Att kraftsamla handlar om att lyckas mobilisera personalstyrkan på alla nivåer för att under lång tid arbeta mot de viktigaste strategiska målen – framför allt i de frågor där ledningen inte kan agera ensam. Det handlar ofta om relativt operationella, men strategiskt viktiga frågor, där man behöver allas hjälp för att lyckas.

– Det handlar om att få en verklig samsyn mellan topp och botten i organisationen. Ledningens mål måste bli allas mål, säger Lasse Ramquist.

Startskottet är den strategiska dialogen – att tillsammans med medarbetarna skapa full samsyn kring vad som behöver göras och varför.

Men att bara prata med personalen, oförberedd och utan en genomarbetad berättelse om den framtid man strävar efter, fungerar inte. Vd och ledningsgrupp måste vara extremt tydliga med vad organisationen ska kraftsamla kring och varför.

– Man måste formulera sig på ett sätt så att medarbetarna verkligen får en känsla av att det här är viktigt – inte bara för vd och hens eventuella bonusar, utan för oss alla tillsammans, säger Lasse Ramquist.

Det kräver också väldigt högt i tak, framhåller han.

– Man måste behandla medarbetarna som vuxna ansvarsfulla individer – ge dem möjlighet att ställa kloka frågor och komma till egna slutsatser.

Budskapet måste vara relevant

Det räcker alltså inte med att komma med ett välgrundat påstående om att organisationen behöver nya krafttag, och vad som är viktigt i det. Utan medarbetarna måste i lika hög utsträckning som vd:n tycka att det är en relevant väg framåt.

– Man måste ge ett rejält faktaunderlag, som beskriver varför det här är så viktigt ur många olika vinklar, så att medarbetarna förhoppningsvis kan komma till samma slutsats. Inte för att man som vd har tryckt på dem någonting, utan för att de köper resonemanget och hade gjort likadant själva, säger Lasse Ramquist.

Här måste det också finnas utrymme för att säga nej, och att man som vd ser till att lyssna på organisationens åsikter.

– Finns det ingen psykologisk trygghet i rummet kommer svaren inte att vara värda så mycket. Vill man verkligen få allas både hjärta och hjärna helt engagerad i det här, då måste man lyckas skapa ett klimat präglat av ömsesidig nyfikenhet och respekt i den här strategiska dialogen. Så att alla vågar ge sin syn på saken, säger Lasse Ramquist.

Drivningsmöten för att förankra

En strategisk dialog är dock långt ifrån tillräckligt, lyfter Lasse Ramquist. Förändring och utveckling kräver en infrastruktur som säkerställer kontinuitet och genomförande. Det handlar om att skapa återkommande forum där den strategiska riktningen förankras och bryts ner i konkreta handlingar.

För att säkerställa att detta inte bara blir en engångsövning krävs så kallade drivningsmöten – dedikerade möten utöver det dagliga arbetet, där fokus ligger på att driva strategin framåt.

– Det är viktigt att man faktiskt avsätter tid åt alla medarbetare att jobba med frågeställningen: Nu när vi har förstått vad som gäller, vilka utmaningar vi har tillsammans och att vi behöver kraftsamla – hur kan vi då bäst hjälpa till med vår expertis?

Det innebär att de, utifrån den övergripande strategin, identifierar hur de bäst kan bidra till framgång. För att sedan omvandla det till tydliga mål och en handlingsplan.

– Vad man gör är att man helt enkelt frigör det som brukar kallas för den självorganiserande kraften i verksamheten, men på ett kontrollerat sätt, säger Lasse Ramquist.

Ledstänger och konkreta verktygslådor

För att nå hit krävs också att nya vanor etableras. Här blir stödstrukturer nödvändiga för att skapa och befästa nya beteenden.

• Ledstänger – Hjälper individer och team att få vanor på plats. Ett exempel: Är målet att komma i form kan ledstänger vara ett gymkort, inbokade tider för träning och ett utarbetat kostschema. Samma sak gäller i arbetslivet. Har du ett mål måste förutsättningar för att klara det ges.
• Standardagendor – Ett stöd för att jobba på ett strukturerat sätt. Riktlinjer för på vilket sätt och hur ofta saker ska göras, så att alla i organisationen följer samma mall.
• Horisontella samarbetsbroar – Involverar alla i företaget, oavsett roll, i enkla arbetsstrukturer som påminner alla om behovet att byta perspektiv med varandra – för full samsyn kring lösningen.

Företagets infrastruktur är ett nyckelbegrepp i allt detta. Det kan vara ett krävande arbete initialt men vinsten är stor, menar Lasse Ramquist.

– Många organisationer har en helt oerhörd slumrande kraft som kan mobiliseras för att hjälpa företaget bättre hantera den komplexa och oförutsägbara värld vi alla brottas med.