Företag utmanas i övergången till hybridarbete

HR & Arbetsmiljö En global undersökning visar att den största utmaningen med hybridarbete är hur man leder och arbetar tillsammans med människor som har väldigt olika preferenser för att dela sina tankar och åsikter inom en organisation.

Företag utmanas i övergången till hybridarbete
Det finns inte tillräckligt med tillit från vissa chefer att våga gå över till en hybrid arbetsplats. Foto: Adobe Stock

It-företaget Howspaces globala undersökning gjordes bland teamledare, konsulter och anställda från en mängd olika branscher och organisationer i 31 länder. Undersökningen visar att 94 procent av de tillfrågade känner sig redo att gå över till en hybrid arbetsmodell, med möjlighet att arbeta både på kontor och på distans. Ändå verkar många företag ännu inte ha en klar bild av hur hybrida team ska ledas eller hur arbetsmetoder ska harmoniseras.

– När det kommer till en värld med nya arbetssätt finns ingen enskild modell som fungerar för varje organisation. Många vill ha det bästa av det nya och gamla ’normala’ och flexibiliteten att välja var och när de jobbar. Resultatet av vår undersökning visar att teamen fortfarande har många utmaningar med ledning och intern kommunikation, säger Daniel Monthan, vd för Howspace Sverige.

Staffan Åkerblom, organisationskonsult och tidigare chef på koncernnivå för ledarskap- och organisationsutveckling i SEB och Telia Company, har hjälpt många ledningsgrupper, chefer och arbetslag att ställa om till hybrida arbetssätt. Han kommenterar resultatet av undersökningen så här:

– Det finns inte tillräckligt med tillit från vissa chefer att våga gå över till en hybrid arbetsplats. Man klarar inte den inre belastning det innebär för vissa att inte ha samma kontroll. Man får sota för att man inte har byggt upp en tillräcklig grad av öppenhet och tillit inom organisationen. Men det betyder också att det omvända är lika sant; bra ledare som redan byggt upp ett stort förtroende kan frigöra mycket kraft i organisationen i den “nya vardag” som man går in i, menar han.

Staffan Åkerblom anser att svenska företag ändå hanterat övergången relativt bra i ett globalt perspektiv, eftersom man generellt kommit långt i den digitala utvecklingen.

– Det har gått mycket bättre nu än vad vi trodde i april förra året. Visst har det inneburit en belastning för de allra flesta, men det har också visat sig att vi lärt oss nya och ännu bättre sätt att arbeta och samverka som vi annars kanske inte gjort. Inlärningskurvan har varit brant för oss alla, och jag tror att vi med pandemin vunnit 5–10 år i en omställning som redan var på gång, säger han.

Han konstaterar att i Sverige har vi ett socialt behov och vill gärna agera kollektivt, tillsammans på arbetet.

– Ur den aspekten har det nog jämförelsevis varit svårare för oss. Varje svensk vet att man får mycket jobb gjort över en informell fika utan en satt agenda. Därför var också ‘digital fika’ en av de första åtgärderna vi såg på svenska arbetsplatser. De små ritualerna med regelbundna check-ins, kanske både på morgon och eftermiddag, är till och med ännu bättre än tidigare i de företag jag arbetat tillsammans med, berättar Staffan Åkerblom.

Enligt undersökningen finns betydande skillnader mellan hur små och större företag ser på hybridarbete. Större företag (250+ anställda) har det minst flexibla synsättet på distansarbete, medan de flesta små och medelstora företag planerar att erbjuda full frihet och flexibilitet.

– Oavsett företagets storlek tycker jag att det är viktigt att höra medarbetarnas önskemål om hur de vill arbeta. En tredjedel av de tillfrågade i vår undersökning sa att beslut om arbetets upplägg efter covid-19-pandemin var ledningsgruppens ansvar. 20 % av de tillfrågade anställda upplever inte att ledningsgrupperna tar hänsyn till feedbacken om hur, var och när de skulle vilja jobba, förklarar Daniel Monthan.

Han konstaterar att anställda säkert använder 15 olika digitala verktyg i sin distans- eller hybridarbetsmiljö.

– I stället för att ta itu med problemet genom en mängd olika verktyg, måste vi överväga hur vi kan säkerställa att lärande och utveckling stöds samtidigt som vi främjar kultur och jämlikhet i hela organisationen. En hybrid arbetsmodell betyder inte bara att vi skapar olika sätt och modeller för att samarbeta med andra synkront, det vill säga samtidigt, utan även från olika platser. Ledare ska också erbjuda människor möjligheten att arbeta asynkront, vid olika tidpunkter på olika platser, och verkligen möjliggöra samarbete på nya sätt, säger Daniel Monthan.

Omvandlingen av kunskapsarbete kräver tillit och interaktion. Nästan 50 % av de tillfrågade ser bevarandet av företagskulturen och bristen på kontakt med medarbetare som de största utmaningarna med hybridarbete. Mer än 25 % känner sig överväldigade av det ökande antalet möten och meddelanden.

– Vi upplever just nu en förändring av samma storlek som under 1900-talets industriella revolution. Vi måste vara beredda att arbeta med nya öppnare samverkansmetoder och lita på hela vår personal så att vi kan lyckas tillsammans. Vi måste lita på att alla gör sitt bästa på jobbet, menar Daniel Monthan.

Enligt Staffan Åkerblom finns ett ansvar hos ledare och chefer att hantera utvecklingen.

– Vi måste omdefiniera ledarskap och medarbetarskap. Det kommer inte att hålla att vi bara får feedback och stöd från chefer och ledare. Det behöver vi kunna göra till varandra, med våra kollegor. Det är lite paradoxalt att ledarskapet just nu måste ta initiativ till att inte behövas i samma grad som tidigare. Jag tror det är mycket positivt. Jag tror också att det är en riktning som redan var påbörjad innan pandemin, och den har bara blivit starkare, säger han.

Howspace har precis genomfört ett virtuellt ledarskapsutvecklingsprogram tillsammans med Richard Barrett, en Howspace-partner och världsledande expert inom ledarskap, ledarskapsutveckling och beteendeforskning. Enligt honom finns det ingen återvändo till den tidigare synen på arbete, och företag måste göra flexibla arbetssätt och hybridkultur till en konkurrensfaktor.

– Pandemin tvingade organisationer att prova ett nytt arbetssätt – ett sätt som är hälsosammare och mer flexibelt och som bättre stödjer anställdas integritet och dagliga balans. De flesta välkomnar detta eftersom det tillåter dem att spendera mer tid med sin familj. Tiden som läggs på tjänsteresor har minskat kraftigt och den tiden läggs nu på andra aktiviteter. Med tiden kommer vi att upptäcka att den här modellen kommer att bli framtidens norm, eftersom människor gradvis övergår till att arbeta i organisationer som är villiga att erbjuda denna flexibilitet åt sina anställda, avslutar Richard Barrett.

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.