Förberedelser avgörande för krisframgång

– Det handlar dels om att proaktivt regelbundet inhämta objektiv information om företagets nuläge, identifiera en framtida omvärld och därefter anpassa strategierna efter dessa två. Det andra sättet är att skapa system i organisationen för tidig upptäckt av förändringar, hantera och analysera informationen och därefter förändra företaget, säger han.

Många företag har tvingats till stora och mycket snabba förändringar under pandemin. Ledningen i dessa företag kan enligt Urban Ljungquist med fördel försöka identifiera framgångsfaktorerna för att lära av framtida kriser. Dessa finns troligen inom tre huvudområden: informella ledare, budskap och kommunikationsmetoder.

Urban Ljungquist konstaterar att en vanligt vanligt förekommande svaghet i stora och medelstora företag är att avdelningar inte har rutiner för att samla in, bedöma och agera på omvärldsinformation, vilket gör att ledningen inte kan få en helhetsbild av nuläget.

– Och då kan vi bara föreställa oss hur svårt det blir vid en krissituation.

Gäller att vara förberedd

Hur ska man då tänka för att gardera sig mot konsekvenserna av exempelvis en pandemi eller ett totalt sammanbrott av internet?

– Genom att förbereda sig på att det kan inträffa, är mitt korta svar. Det är förvånansvärt många företag som inte verkar ha ”större negativa oväntade händelser” på sin framtidsagenda, vilket är olyckligt eftersom de kan få stora konsekvenser för företaget. Det finns en hel del exempel på företagsledningar som överraskats av eller rent av negligerat händelser i omvärlden, där information funnits tillgänglig på förhand, och ledningen således i god tid hade kunnat förbereda sig, berättar Urban Ljungquist.

Han menar att vd och företagsledningar garderar sig bäst genom att säkerställa att även icke efterfrågad information som inte passar planen eller strategin och oväntad information som kan verka betydelselös når fram till dem, antingen genom att de inhämtar detta från expertkällor, eller ännu hellre att organisationen själv autonomt och så lokalt som möjligt kan fånga upp, bedöma och agera på information.

– Det optimala är i många fall en kombination av externa och interna system, som genom att fokusera på olika delar, kan optimera tidig upptäckt och snabb hantering av större händelser, både negativa och positiva, likväl som väntade och oväntade.

Får snabbare information

Vilken typ av företag som klarar kriser beror enligt honom på många faktorer, såsom krisens art, företagets bransch och storlek och ledningens förmåga.

– Generellt skulle jag säga att företag som kommit långt i sin digitaliseringsprocess klarar oväntade kriser såsom pandemin bäst, inte enbart för att de snabbt kunde ställa om till digitala möten och handel, utan också för att de genom sitt system har bättre information om exempelvis samarbetspartners, processer, aktiviteter och flöden.

Dessa system gör att de snabbare får information om att något håller på att hända, och de kan därefter kommunicera ut vad som behöver göras och detaljerat följa förändringar som sker både med krisen och företagets egen matchande förändringsprocess.

Han konstaterar emellertid att icke-digitaliserade företag i traditionstyngda branscher klarat sig förvånansvärt bra under pandemin.

– De är ofta små- och medelstora företag, exempelvis komponent- och legotillverkare inom tillverkande industri, som relativt snabbt och enkelt kunnat minska respektive öka verksamheten allt eftersom efterfrågan förändrats.

De tyngsta hotbilderna

Som de tyngsta hotbilderna för företag i Sverige ser Urban Ljundquist svag intern förmåga att möta framtida kriser, det vill säga att inte förbereda sig på de teknologi- och paradigmskiften som kommer.

– Dessa skiften går inte på samma sätt som övergående kriser att vänta ut, utan de innebär i princip lappkast av verksamheter. Förändringarna sker dock långsamt. Samtidigt kan man redan se tydliga hot och möjligheter som företag kan förbereda sig på och börja anpassa sig till redan nu, säger han.

De framtida händelser och förändringar som drabbar företag delar han in i tre dimensioner: Synlighet (väntad/oväntad), amplitud (stor/liten), effekt (positiv/negativ).

– Många företagsledningar anser det tillräckligt att fokusera på väntad-stor-negativ händelse och förändring. Dessa är såklart bland de viktigaste, men företaget exkluderar samtidigt tre betydelsefulla delar som kan ge dem stora framtida möjligheter och skador (se faktaruta).

De allvarligaste externa hoten är enligt honom paradigmförändringar inom IT-, energi- och fordonssektorn samt besöksnäringen.

– Det sistnämnda är sprunget ur vårt förändrade beteende under pandemin, som vi vet påverkar vårt samhälle, företag och oss som individer. Det vi inte vet är i vilken omfattning och hur länge. Min hypotes är att det sker på fler och större sätt än vad vi tror och idag märker av – och att påverkan i många fall är irreversibel, avslutar Urban Ljungquist.