Dialogen blir den avgörande matchvinnaren

Med förmånen att arbeta med familjer som äger, leder och utvecklar företag ser man hur det avgörande arbetet sker genom dialog. Samtal mellan ägare idag och ägare i framtiden, mellan operativa ägare och inte lika operativa ägare, mellan familjemedlemmar och nya familjemedlemmar. Samtalen är ibland enkla, ibland svåra, men de måste hållas igång.

Det finns de som tror att om vi isolerar ägarfrågor till ägarna, operativa verksamhetsfrågor till verksamheten och håller familjerelaterade frågor inom familjen så skyddas alla tre system från komplicerad inblandning sinsemellan. Inget är tyvärr mer fel. En stor del av kvalificerad och relevant rådgivning till familjeföretag är sprungen ur forskning om hur dessa tre system samverkar parallellt. Det är vårt ansvar som rådgivare att känna till betydelsen och hur vi lotsar samtalen och strategivalen mot bakgrund av detta.

Blir påmind om ett exempel i norra Sverige. Den hemvändande dottern hade börjat fundera på att lämna sin internationella karriär för en position i familjeföretaget med löfte om att inom kort få tillträda vd-rollen. Inom kort skulle visa sig tillhöra framtiden. Hennes frustration växte i takt med att föräldrarna, som fått ny energi av att arbeta med den erfarna dottern, inte längre ville lämna. I våra samtal vittnade pappan om att dottern var duktig men inte alls så erfaren mot bakgrund av hennes ringa åder. Dotterns frustration växte. Hon ansåg att hennes ålder mycket väl gjorde henne vd-lämplig. Vi vände och vred på företagets strategiska arbete, men ingen kunde blunda för det faktum att dotterns ålder vida översteg den åldern pappan själv hade när han klev in i vd-rollen. Visserligen var det då ett betydligt mindre företag – men med en tillträdande vd utan meriter från en internationell karriär.

Det handlade plötsligt inte längre om företagets strategi, mål eller nyckeltal. Det handlade om ett helt annat tal. 33. Dotterns ålder. Vilken var den egentliga utmaningen? Den fanns hos pappan som inte längre skulle vara företagets ledande profil. Rädsla för förändring.

Medan den nya vd:n, som blev dottern, skötte ledningen av företaget tillsammans med ledningsgrupp och styrelse fokuserade vi arbetet på dialogen inom familjen. Deras personliga drömmar, rädslor och utmaningar. Med en strukturerad dialog mellan ägare, operativa ägare och familjemedlemmar kunde vi förhindra en haltande verksamhet, till följd av isolering och för stora mellanrum mellan alla tre system.

Kanske också minska mellanrummet till något av de prestigefulla utmärkelser entreprenörer sneglar på.