Det lyckade självledarskapet börjar när vi omfamnar det obekväma

– Det fanns ingen jag kunde fråga om hur man på bästa sätt jagar pirater med helikopter, så det blev till att leta inom mig själv kring hur jag skulle förhålla mig till den situationen.

Och så är det mer ofta än vad vi tror, förklarar han. Även om en person får ett givet sammanhang, en specifik mängd resurser, och en stor policy-lunta, så behöver personen ändå våga vara flexibel för att komma framåt.

– I Sverige är vi väldigt upphängda på ”vad står i pärmen, och vad är mitt mandat?”, men det förhållningssättet kan bli rent skadligt om man hårdrar det. Vi måste kunna bedöma vad som är rätt även om vi inte har fått en specifik blankett om just det fenomenet. Även i hastigt uppkomna situationer behöver man kunna känna det – och agera på det, säger han.

Att agera på en egen instinkt eller ett patos – oavsett om det rör sig om en livräddningsinsats eller om det rör sig om att våga komma med viktiga inspel under en organisatorisk förändringsprocess – det kan kräva mod. Går det då att ha ett pålitligt självledarskap utan att känna sig modig? Robert Karjel tar eftertänksamt en djup kaffeklunk innan han svarar på frågan.

– Ja. För jag har inte själv känslan av att jag är särskilt modig, men saker jag har upplevt har tvingat mig att vara det. Det är alltså en övningsfråga. Samtidigt är det en färskvara – för att gå utanför sociala förväntningar tar alltid emot. Alltid. Men det handlar om att fråga sig: vem vill jag vara i den här situationen?

Initiativförmågan – en muskel

Att bygga ett självledarskap som är både modigt, stabilt och psykologiskt tryggt, det är alltså något som bör ses på som friskvård – och som systematiskt behöver nötas in, förklarar Robert Karjel. Detta gäller både individen och kulturen, för inte sällan är den negativa konformiteten något som ”sitter i väggarna”.

– Det går så snabbt att falla tillbaka in i ”vi har inte rätt att göra såhär, vi har inte de här mandaten” och på grund av det blir vi helt passiviserade, säger han.

Han lyfter ett exempel från några dagar tidigare då han satt i en panel på Försvarshögskolan, i ett samtal som utgick från att beslutsprocesser behöver gå mycket snabbare idag än förut. Premissen för samtalet handlade om hur Ukraina vid Rysslands invasion hade agerat blixtsnabbt för att få med civilsamhället i försvaret – och bygga nya förmågor i samhället.

– Samtalet fastnade hela tiden i ”men vad är egentligen tillåtet att göra?” och ”det där kommer leda till repressalier” och så vidare. Och jag sa gång på gång: ”Ge mitt ett enda exempel där någon med goda avsikter började agera istället för att vänta, och sedan blev bestraffad”. För det finns inga sådana exempel, men vi har en utpräglat nervös kultur i Sverige, säger han.

Lägg undan katastroftankarna

Robert Karjel tror att oron för att anta felaktigt mandat i nio gånger av tio är överdriven. Problemen med passivitet och bristande initiativförmåga är däremot en riktig samhällsutmaning menar han.

– Om du inte har mandat att göra något som du märker behöver göras, agera ändå. Ta det mandatet! Om du sedan märker att du har trampat någon på tårna, bemöt det helt vänligt med: ”jaha, det var ingen här som hanterade detta, men vad bra att ni kan kliva in och ta över detta nu”.

Vad kan en person då göra som vill bygga ett bättre självledarskap men som fortfarande tvekar? Enligt Robert Karjel handlar psykologisk trygghet både om externa och interna faktorer.

– Våra hjärnor är i mångt och mycket fortfarande inställda på fly eller fäkta när en obekväm situation uppstår, men idag är det bra om vi kan ta ett steg utanför oss själv och säga ”tack kroppen för att du fungerar som du ska, men nu behöver saker hända här så katastroftankarna får åka ner i källaren”, säger han.

Olika förmågors olika värde

För att kunna säkra ledarskapskvalitet – oavsett om det handlar om klassiskt ledarskap eller självledarskap – tror Robert Karjel också att samhället behöver bli bättre på att synliggöra olika sorters framgång.

– Vi har det extroverta förhållningssättet i ett team, personlighetstypen som är aktiv, väldigt bra på att ställa frågor och som säljer in organisationen. Och så har vi det introverta förhållningssättet. Personer som inte syns och hörs särskilt mycket men som är experter på uteblivna försämringar, säger han.

Det är en personlighetstyp som sällan lyfts fram i strålkastarljuset men som få organisationer klarar sig utan. Och det blir ofta väldigt kännbart när en sådan person försvinner. För Robert Karjels del handlade det bland annat om att Försvarsmaktens raketstolar fungerade felfritt under alla hans uppdrag. Det är väldigt svårt att mäta uteblivna försämringar, för det kommer aldrig att uppmärksammas om allt går som det är tänkt.

– Om sjöräddningen har räddat en familj från att drunkna är det sådana som jag som intervjuas i tv-soffan dagen efter – inte teknikern som såg till att vinschen fungerade innan vi åkte i väg. Vi behöver medvetandegöra både det extroverta och den introverta.

Innan vi lämnar cafét i Aspudden får Robert Karjel den fråga som går snabbast besvara: Varför är självledarskap ett så pass uppmärksammat område just nu?

– Därför att oavsett om du är undersköterska eller vd behöver alla människor ställa sig frågan ”gör jag rätt saker nu eller drivs jag omedvetet av en annan agenda?”. Det passiva eller rädslostyrda förhållningssättet kan kännas bekvämt i stunden, men jag tror att det blir ganska nedbrytande i längden.