Wheelans modell för vd:n: Så får du ledningsgruppen vidare

Susan Wheelans modell för grupputveckling, IMGD, beskriver hur grupper utvecklas i fyra faser: från trygghetssökande och beroende, via friktion och opposition, till tillit, ansvar och hög prestation.

För vd:n är värdet praktiskt. Modellen hjälper dig att se vad som faktiskt händer i ledningsgruppen och vilket ledarskap som krävs för att gruppen ska komma vidare.

– Poängen med modellen är att ledaren behöver anpassa sitt ledarskap. Gruppen behöver olika saker av dig beroende på utvecklingsstadium, säger David Arvidsson, psykolog och organisationskonsult vid GDQ Associates och Lorensbergs Organisationskonsulter.

Den första fallgropen för vd:n är att misstolka fasen. En tyst ledningsgrupp behöver inte vara enig. En grupp som opponerar sig behöver inte vara illojal. En självgående grupp behöver inte mer styrning bara för att vd:n är van vid att hålla hårt i mötet.

I fas 1 behöver vd:n ge mer riktning. Det handlar om att tydliggöra varför ledningsgruppen finns, vilka frågor som hör hemma där, hur beslut fattas och vad som förväntas mellan mötena.

– Om det är väldigt tyst på mötena, om folk sällan kommer med egna förslag och det är ovanligt att någon säger emot, då är man troligen i fas 1, säger David Arvidsson.

I ledningsgrupper blir detta särskilt viktigt. Varje medlem har ofta ett tydligt ansvar för sin egen funktion, men det betyder inte att gruppens gemensamma uppdrag är tydligt. Utan den ramen riskerar ledningsgruppen att bli en rapporteringsrunda i stället för ett forum för styrning och prioritering.

I fas 2 behöver vd:n göra friktionen saklig. Det är ofta den mest krävande fasen, eftersom skillnader i synsätt, arbetssätt och prioriteringar kommer upp till ytan.

– En chef kan säga: ’Inget jag gör är tillräckligt bra och de bara bråkar med varandra hela tiden’. Det är ofta den mest krävande fasen, säger David Arvidsson.

Vd:ns uppgift är inte att få bort all konflikt. Uppgiften är att se till att motsättningarna handlar om sakfrågan.

– Motsättningarna bör handla om uppgiften och målen. Inte om att Kalle är dum och Stina är lat, säger David Arvidsson.

När gruppen fastnar i samma diskussioner behöver vd:n avgränsa. Välj en fråga i taget. Sätt ramen för samtalet. För tillbaka diskussionen till uppdrag, kvalitet, kund, ekonomi eller arbetssätt. Avsluta med vad som gäller nu, vad som har beslutats och vad som behöver följas upp.

Den andra fallgropen kommer när gruppen faktiskt börjar fungera bättre. Då behöver vd släppa mer.

I fas 3 börjar ledningsgruppen ta större ansvar för arbetssätt, prioriteringar och problemlösning. Då kan vd börja lämna över mer av upplägg och uppföljning.

– Här kan chefen börja säga: ”Nu har vi det här målet med den här deadlinen. Hur tycker ni att vi ska göra?” Gruppen har nu resurserna att ta sig an den frågan, säger David Arvidsson.

I fas 4 fungerar gruppen mer som ett team. Den är mer uppgiftsfokuserad, klarar motsättningar bättre och tar större gemensamt ansvar.

– Mer än 80 procent av taltiden på möten handlar om uppgiften. Då drar alla åt samma håll, säger David Arvidsson.

Det betyder inte att vd blir oviktig. Rollen förändras. I stället för att driva varje fråga behöver vd coacha, utmana och hjälpa gruppen att lära av sitt arbetssätt.

– Även högpresterande grupper behöver systematisk reflektion. Det är bättre att göra det lite och ofta än sällan och mycket, säger David Arvidsson.

Men Wheelans modell förklarar inte allt som kan gå fel i en ledningsgrupp. Ibland handlar problemet mindre om gruppdynamik och mer om förutsättningarna.

– Modellen är jättebra för att beskriva gruppdynamik. Men allt är inte gruppdynamik, säger David Arvidsson.

Om uppdraget är otydligt, målen krockar, resurserna inte räcker eller gruppen saknar mandat hjälper det inte att bara arbeta med samspelet. Då behöver vd reda ut grundfrågorna först.

Börja inte med att försöka förändra hela ledningsgruppen på en gång. Börja med nästa möte. Läs av vilken fas gruppen främst verkar befinna sig i, kontrollera att förutsättningarna finns på plats och justera ditt ledarskap därefter.

– Det här är en organisk utveckling som sker mellan människor. Du kan skapa goda förutsättningar, som en god trädgårdsmästare. Då kommer det att växa. Men det växandet tar tid, säger David Arvidsson.