Stig Engström: ”Vi glömde bort det grundläggande”

– Tillväxtmässigt har vi stått och stampat. Marginalmässigt har vi tappat.

Han ser inte utvecklingen som en följd av en enskild omvärldsfaktor.

– Det är inte bara tillfälligheter och det är inte bara Trump. Det har varit lite för mycket storbolag, för stort och för fint. Vi glömde bort det grundläggande som behövs varje dag.

Den 1 maj tog han över vd-rollen för tredje gången. Kort därefter gjorde Engcon om koncernledningen. Ledningsgruppen minskades från tio till fem personer, med Stig Engström som vd och fyra chefer närmast honom. Från den 18 maj består den av fem personer: Stig Engström som vd, Fredrik Jonsson med ansvar för forskning och utveckling, Jonas Hasselstam med ansvar för produktion, Anders Smith med ansvar för försäljning och marknad samt Marcus Asplund som CFO med ansvar för finans, investor relations, HR och IT.

I bolagets pressmeddelande beskrivs förändringen som ett sätt att stärka effektiviteten i beslutsfattandet och tydliggöra det operativa ansvaret. För Stig Engström handlar det också om något mer grundläggande: att få ledningen närmare verksamheten igen.

– Vi ska ha en naturlig relation där vi kan prata om stort och smått, högt och lågt. Nu är vi fyra plus mig. Då kan vi fokusera på de viktigaste frågorna och komma fram till beslut.

Vill tillbaka till Engcon-andan

Det han vill åt beskriver han som Engcon-andan. Den tidigare kulturen var snabb, rak och prestigelös. Besluten gick fort. Medarbetare kunde gå direkt till den som berördes. Titlar och nivåer fick inte stå i vägen.

– Det var mycket glädje, mycket klapp på axeln, lättsamt och snabba beslut. Det var kanske inte alltid rätt, men det gick väldigt fort.

Han beskriver kulturen som transparent, där alla fick ta ansvar för sin del och där kritik och beröm kunde ges rakt.

– Det var väldigt rakt på. Väldigt enkelt.

Med åren har något hänt. Ledningen har hamnat längre från verksamheten, besluten har gått genom fler led och för mycket tid har lagts på sådant som inte driver affären framåt.

Det blir mindre Powerpoint och mer Excel

Nu beskriver han uppgiften som ett städarbete:

– Jag försöker städa så att jag kommer fram till vad vi håller på med egentligen. Vem gör vad och gör vi rätt saker?

Det är också en rörelse bort från rapportering och formaliteter och tillbaka till kunder, produkter, produktion och priser:

– Det blir mindre Powerpoint och mer Excel.

Färre nyckeltal

Ett av områdena han vill se över är antalet mål och nyckeltal. Han säger att han fortfarande gräver i bruset, men att målet är att skala bort sådant som inte hjälper verksamheten.

– Det finns massor av olika mätetal som folk inte förstår, och då är de ganska värdelösa.

Själv återkommer han till två enkla frågor som han har följt under många år:

– Hur många har vi sålt den här veckan? Hur många har vi producerat den här veckan? Det är de siffrorna jag behöver. Mer behöver jag inte.

Det betyder inte att han bortser från ekonomin. Tvärtom beskriver han uppdraget som klassiskt: höja intäkterna, minska onödiga kostnader och använda resurserna rätt.

– Ni ska ha de resurser ni behöver, men ni får inte sitta med resurser ni inte behöver. Det är en förtroendefråga.

Resultat- och balansräkningar behövs, men i hans synsätt visar de främst historia.

– Det som har hänt har hänt. Framtiden är framför oss.

Ska arbeta genom andra

Stig Engström återkommer flera gånger till sin militära bakgrund. Han talar om att vara föregångare, finnas nära verksamheten och själv vara beredd att göra det man kräver av andra.

Samtidigt är vd-rollen en annan i dag än när han byggde bolaget från början.

– Förut var jag också en avdelning. Nu jobbar jag genom andra. Det finns massor av bra folk i bolaget. Det handlar om att styra dem åt rätt håll, åt samma håll.

En mindre ledningsgrupp kräver enligt honom tydligare ansvar. Hans mål är inte att detaljstyra cheferna dag för dag.

– När vi har bestämt något lämnar jag över det med förväntan om att det blir bra. Då tror jag också att det blir bra, för då får människor mandat att göra saker och behöver inte fråga mig.

Personerna i en liten ledningsgrupp måste kunna ta stort eget ansvar, ha eget driv och se helheten. Det räcker inte att bevaka sitt eget område.

– Det får inte bli suboptimering där produktion hamnar i krig med utveckling och utveckling i krig med marknaden. Alla måste se att det finns ett större syfte, understryker han.

Lika viktigt är att ledningsgruppen inte blir ett forum där alla tycker till utan att något händer.

– Det ska inte vara en diskussionsgrupp där ingen vet vad vi har sagt när vi skiljs åt. Det ska vara ett beslutande organ.

Snabbhet före perfektion

Ett ord återkommer i intervjun: handlingskraft. För Stig Engström är det nära kopplat till tempo.

– Ingenting kan egentligen gå tillräckligt fort, för det kommer ändå att ta alldeles för lång tid.

Han menar att många organisationer lägger för mycket kraft på att utreda och säkra besluten i förväg.

– Allt behöver inte vara grundlagt med 48 sidor text eller tabeller som folk ändå undrar var de kommer ifrån. Ibland är det en känsla vi har. Vi tror att det här blir bra. Då bestämmer vi det.

Det är inte samma sak som att blunda för hinder. Tvärtom räknar han med att problemen kommer.

– På vägen kommer det att dyka upp massor av problem. Men har man inte speed från början och en känsla av att det här ska vi fixa, då kommer man aldrig fram.

Det är en klar utmaning att lämna sitt barn till någon annan. Det känns som att man antingen måste bli gammal och släppa helt eller gå in djupare i det.

En viktig förklaring till den mindre ledningsgruppen är att han vill minska antalet led mellan beslut och genomförande. Ju fler nivåer, desto större risk att budskapet förändras på vägen:

– Det är som viskleken. Ju fler som är involverade, desto mer förvanskas budskapet.

Grundaren som kommer tillbaka

Att gå tillbaka in som grundare, huvudägare och vd ger ett särskilt mandat. Men det har också varit svårt att stå vid sidan av.

– Det är en klar utmaning att lämna sitt barn till någon annan. Det känns som att man antingen måste bli gammal och släppa helt eller gå in djupare i det. Det är svårt att vara mitt emellan.

Han säger att han inte är orolig för verksamheten i sig. Kunderna, produkterna och marknaderna kan han. Det svåra är allt som har byggts upp runt själva affären.

– Jag har inte hittat bolaget riktigt än, för det är så mycket snårskog runt omkring.

Det är också därför han räknar med att vara tillbaka under en begränsad period.

– Jag känner att jag inte är äldre än att jag kan offra åtminstone två år till för att komma tillbaka och skapa bättre förutsättningar för den som ska ta över.

Den frågan ser han som avgörande. Han har lämnat vd-rollen tidigare, men nu är målet att nästa överlämning ska hålla bättre.

– Nästa överlämning måste bli bättre. Nästa gång är det definitivt. Då kommer jag inte tillbaka mer.

Därför stannar Engcon i Strömsund

Engcon är i dag ett internationellt bolag, men Strömsund är fortfarande central för Stig Engström. Relationen till orten är både personlig och affärsmässig.

– Jag är otroligt förankrad och en del av den här byn. Det känns som att jag har ett stort samhällsansvar.

Han säger att det hade varit svårt för honom att se bolaget lämna orten.

– Om Engcon hade packat och försvunnit därifrån hade jag nästan fått flytta själv också. Det skulle vara fruktansvärt jobbigt.

Samtidigt ser han inte placeringen som en nackdel. Han pekar på stabil personal, låg personalomsättning och lägre kostnader för både lokaler och löner. Den största utmaningen är att vissa nyckelkompetenser kan vara svåra att rekrytera till Strömsund. Därför behöver Engcon enligt Stig Engström även använda Östersund som rekryteringsbas och arbetsort.

– Vi måste se Jämtland som en enhet. Det går inte att bara utgå från Strömsund.