Så får superteam strategin att hända

Det finns en sak som ofta skiljer ledningsgrupper som skapar verklig förflyttning från dem som fastnar i diskussion och goda intentioner. Det är inte alltid strategin som saknas. Det är inte heller kompetensen, som oftast finns i rummet, eller viljan att lyckas.

Det avgörande är vad som faktiskt händer i ledningsgruppen varje vecka, när vardagen tar över och det verkliga arbetet börjar. Strategiskt arbete sker inte av sig självt. Det kräver ett medvetet val att kontinuerligt prioritera och skapa utrymme för det som verkligen förflyttar verksamheten, även när det operativa tränger sig på.

Utmaningarna är i stort sett desamma – oavsett bransch och bolag

Kännetecknen är ofta desamma: alla är engagerade, alla arbetar hårt och ändå finns känslan efter mötet att man inte riktigt kom framåt. Frågorna som borde ha avgjorts skjuts upp. Initiativen som kändes viktiga förra månaden har tappat fart utan att någon riktigt kan förklara varför. Någonstans i bakgrunden lever strategin sitt eget liv, skild från det som faktiskt diskuteras varje vecka.

Det är ett mönster jag ser ofta. Och det handlar sällan om vilja eller kompetens. Det handlar om bristande arbetssätt.

Det som skiljer de ledningsgrupper som vänder mönstret från dem som fastnar i det är inte en stor förändring. De team som lyckas bäst över tid är sällan de starkaste från början, utan de som etablerar ett arbetssätt som gör att de successivt blir bättre. Många organisationer lägger stort fokus på vilka som sitter i teamet. De mest framgångsrika lägger minst lika stor vikt vid hur teamet arbetar tillsammans. Det är en fundamental skillnad.

Strategin måste synas i mötesrummet

När jag tittar på hur ledningsgrupper faktiskt arbetar vecka för vecka är strategin ofta frånvarande. Den finns i planer och presentationer, men mer sällan i det som faktiskt diskuteras och prioriteras i rummet. Agenda efter agenda domineras av operativa frågor: det senaste kundklagomålet, en leverantör som krånglar eller siffror som behöver förklaras. Strategin nämns i förbifarten, utan att någon systematiskt frågar vad gruppen faktiskt har förflyttat den här veckan mot det man sagt är viktigast.

I ledningsgrupper där strategin verkligen driver verksamheten framåt börjar mötena inte med statusgenomgångar utan med riktning. En kort men disciplinerad genomgång av vad som är viktigast just nu, vad som faktiskt har rört sig sedan förra veckan och vad som hindrar framdrift tar kanske fem till tio minuter, men förändrar hela tonen i mötet.

Men mötet är bara startpunkten. Den verkliga förflyttningen sker i vardagen, när varje medlem i gruppen aktivt prioriterar och agerar utifrån den riktning som satts, i stället för att låta det operativa ta över.

Jag har sett ledningsgrupper där den förändringen gjort att arbetstiden på strategiska initiativ mer än fördubblades på några månader. Inte för att man jobbade mer, utan för att man jobbade mer samlat. Struktur skapar fokus, och fokus skapar förflyttning.

Uppföljning som skapar rörelse, inte kontroll

I många ledningsgrupper handlar uppföljningen om att redovisa status: vad som är gjort, vad som är klart och vad som ligger efter. Det skapar lätt fel dynamik. Uppföljning som bara mäter leverans tenderar att bli kontroll. När uppföljning känns som kontroll börjar människor skydda sig i stället för att ta gemensamt ansvar.

Det är inte uppföljning som driver utveckling. Det är uppföljning som bromsar den.

De grupper som faktiskt får strategin att hända ställer i stället frågor om vad gruppen har lärt sig, vad som behöver justeras och vad som hindrar framdrift. Det är skillnaden mellan en kultur som mäter var man är och en kultur som aktivt driver sig framåt.

Tydlighet i ansvar gör att beslut genomförs

En av de vanligaste orsakerna till att initiativ tappar fart är brist på tydlighet efter möten. Beslut fattas, men det förblir oklart vem som äger frågan, vilket resultat som förväntas och när det ska följas upp.

Det är inte brist på vilja som gör att initiativ dör. Det är brist på struktur.

I team där det här är löst finns en tydlig koppling mellan vad som ska uppnås, vem som ansvarar och hur det följs upp. Det gör att beslut inte bara diskuteras, utan faktiskt genomförs.

Så får du strategin att hända i praktiken

• Inled varje möte med strategi

Fråga vad som är viktigast, vad som har förflyttats och vad som hindrar framdrift.

• Avsätt tid för det strategiska innan det operativa tar över

Det som inte schemaläggs riskerar att inte bli gjort.

• Designa om er uppföljning

Flytta fokus från att redovisa vad som är gjort till att fråga vad ni har lärt er och vad som behöver justeras.

• Skapa tydlighet i ansvar efter varje möte

Klargör vem som äger varje initiativ, vad som förväntas och när det ska följas upp.

Hanna Sweijer är strategisk rådgivare med över 15 års erfarenhet av att hjälpa vd:ar och ledningsgrupper att omsätta strategier till konkreta resultat. Hon har grundat SWJR – Create Passion for Work och hjälper i dag företag att göra strategiexekvering och målstyrning till en integrerad del av organisationens dagliga arbete, så att mål inte bara sätts, utan också uppnås och leder till långsiktig tillväxt.