6 steg till framgångsrik verksamhetsutveckling

Även hans yrkeserfarenhet spänner över ett brett register med ledande positioner inom marknadsföring, försäljning och hr. Han har bland annat varit anställd samt styrelseledamot på Stockholm Media Group, chef för Pampers i Norden på Procter & Gamble och teamleader på Google. Numera står han på egna ben som konsult, författare och föreläsare.

– Den röda tråden är verksamhetsutveckling. Min uppgift är att hjälpa ledare på alla nivåer att förstå vad den snabba förändringstakten innebär för människan, chefskapet och affären och omsätta den i praktisk handling, förklarar han.

Otydligt syfte

Numera är det många som förknippar verksamhetsutveckling med digitalisering. Men David Ståhlberg värjer sig mot den snäva synen. Digitalisering är ingen standardlösning, utan bara ett av flera verktyg som behövs för att åstadkomma förändringar i takt med tiden. Grundproblemet i många verksamheter är snarare att det finns en otydlighet i verksamhetens syfte. För att åstadkomma framgångsrik verksamhetsutveckling krävs först och främst att man besvarar de två frågorna: Vem finns vi till för? Hur ska vi göra livet bättre för dem?

– Då är det inte självklart att digitalisering är rätt väg att gå. Det beror på vart man vill komma, säger han.

En erfarenhet som David Ståhlberg tog med sig från Google är vikten av att lyfta blicken och ha en bra omvärldsbevakning.

– Inom Google är det också vanligt att man skickar runt saker man läst eller hört. På så sätt blir organisationen en smältdegel av olika idéer, konstaterar han.

Gör din kundresa

Ett annat knep som David Ståhlberg rekommenderar för att få impulser till sin verksamhetsutveckling är att göra en så kallad kundresa och ”gå i kundens, användarens skor”.

– Testa de egna produkterna och tjänsterna. Lägg en kvart varje vecka på att handla från den egna webbshopen eller ringa kundtjänst. Samtala ”med” och inte ”om” kunderna, uppmanar han.

David Ståhlberg lyfter fram flera företag och organisationer som genomfört en lyckad förändringsresa. Dit hör till exempel Skatteverket som gått från att betraktas som en myndighet som kontrollerar att medborgarna inte fuskar med skatten till en som hjälper medborgarna att göra rätt.

– Och då handlar det inte bara om digitala verktyg, utan om en helt förändrad attityd till medborgarna, förklarar han.

Ett annat exempel är Systembolaget, ett statligt monopol som blivit bäst i Sverige på kundservice.

– Det handlar om till synes flera enkla åtgärder, som till exempel hur man bemöter kunderna ute i butikerna. Men i botten finns ändå en tydlig strategi och klara målbilder, understryker han.

Bryt ned målbilden i faser

David Ståhlberg rekommenderar att målbilden sträcker sig tre, fyra år framåt i tiden. En målbild med längre tidshorisont riskerar att bli flummig och kortare tid för platt.

– När man sedan bryter ned målbilden i faser kan det handla om ny teknik – men inte bara. En målbild bygger också på kundbemötande, medarbetarengagemang, input i innovationsprocesser med mera, säger han.

Att ha en tydlig målbild, nedbruten i faser, är en metod för framgångsrik verksamhetsutveckling, menar han. Styrelsens och ledningens roll är att lyfta fram visioner och bestämma riktningen för att sedan låta alla medarbetare bidra.

Ge tid till medarbetare

En fälla är att inte förankra målbilden tillräckligt i organisationen. Mellanchefer och medarbetare måste precis som högsta ledningen få tid på sig att sätta sig in ordentligt i grundarbetet med omvärldsanalyser och användarperspektiv.

– Det är naivt att tro att den målbild som högsta ledningen stött och blött i åratal ska anammas av mellanchefer och medarbetare efter en timma. Om ledningen nu lagt ned massor av tid på förberedelsearbete i form av konferenser, studiebesök och annan input gäller det att försöka identifiera vilka de främsta nycklarna är och försöka återskapa dem för resten av organisationen, betonar David Ståhlberg.

Hellre rätt än snabbt

Det finns en föreställning om att förändringstakten inom samhälle och näringsliv är så hög att det gäller att agera snabbt. Men David Ståhlberg understryker vikten av att inte handla i panik och göra som alla andra. Verksamhetsutveckling är en process som måste få ta tid. Det är inget som rivs av på några månader. Hellre agera rätt än snabbt.

– Därmed inte sagt att man ska invagga sig i tron att allt är bra som det är. Det gäller att lägga fast riktningen och sedan jobba på för att nå dit. Nyckeln till all framgångsrik verksamhetsutveckling är uthållighet och omsorg om detaljerna. Jobbar man så kan jag lova att det händer grejer, fastslår han.

Fakta

David Ståhlbergs 6 steg till framgångsrik verksamhetsutveckling.

1. Tydliggör syftet. Många brottas med en otydlighet i verksamhetens syfte. Svara på de två grundläggande frågorna:  Vem finns vi till för? Hur ska vi göra livet bättre för dem?
2. Höj blicken. Omvärldsbevaka innan ni sätter er strategiska riktning. Titta inte bara på konkurrenterna. Vad gör de som leder utvecklingen globalt, i vår bransch, i närliggande branscher, men också i helt andra branscher? Marinera er i goda exempel.
3. Se er själva utifrån. Iklä er nybörjarmentalitet och testa era egna tjänster och produkter. Gör det tillsammans med kunden. Testa era hypoteser genom att prata ”med” och inte ”om” kunden. Vilka behov tillgodoser vi egentligen? Vilka behov skulle vi kunna tillgodose bättre?
4. Formulera en attraktiv målbild. Vad ska kunden säga om oss tre, fyra år fram i tiden? Formulera i presens och med kundens/medborgarens/användarens ord. Var ambitiös och låt beskrivningen visa ett önskat tillstånd som både talar till hjärna och hjärta.
5. Bryt ner målbilden i faser. Etablera ett nuläge och tydliggör skillnaden mot målbilden. Dela upp jobbet som behöver göras i tre, fyra faser. Börja med första fasen och börja gör!
6. Prioritera ditt eget lärande. Du som ledare är en förebild för andra. Visa för organisationen vad du själv gör för att lära om, lära nytt och lära av de bästa. Visa i ord och handling att du ifrågasätter dina egna sanningar. Lyssna på riktigt och visa i handling att du tänkt om därefter.

4.