VD-tempen: Så ser Sveriges vd:ar på sin roll

Medelåldern bland de svarande är drygt 53 år och de flesta har haft sitt uppdrag i mer än fem år. Erfarenheten är alltså stor, men det är snarare förändringstakten än antalet år som präglar rollen. Många beskriver hur ledarskapet har gått från kontroll till samordning – från att veta mest till att få andra att bidra mest.

Två tredjedelar av vd:arna är externt rekryterade, en tredjedel ägar-vd:ar. Oavsett bakgrund beskriver de samma verklighet: högt tempo, pressade marginaler och ständiga avvägningar mellan operativt och strategiskt arbete. Flera upplever att tiden för långsiktigt tänkande krymper, även om behovet av det ökar.

Samtidigt finns ett tydligt drag av ensamhet i rollen. Nästan fyra av tio saknar mentor, och hälften upplever svagt stöd från sin styrelseordförande. Det gör att många efterlyser tydligare strukturer för ledning och styrning – inte fler dokument, utan verktyg som hjälper dem att prioritera och skapa fokus i en vardag där allt är bråttom.

Trivseln är hög, men tryggheten handlar inte om att stå still. Vd:arna vet att förändringstakten inte längre avtar, och att ledarskap i dag lika mycket handlar om att kunna navigera i osäkerhet som om att hålla kursen.

Stöd och nätverk

Två av tre vd:ar upplever starkt stöd från sin ledningsgrupp – men fyra av tio saknar mentor. Resultatet speglar hur centralt det interna samspelet har blivit för att klara vardagen i rollen. Ledningsgruppen är i dag det främsta bollplanket, och för många också en källa till energi och trygghet.

Det externa stödet är svagare. Endast hälften upplever ett aktivt stöd från sin styrelseordförande, och bara 17 procent anlitar externa rådgivare regelbundet. Mentorskap, som länge framhållits som ett verktyg för erfarenhetsutbyte, är fortfarande ovanligt i små och medelstora företag.

Att vd:ar ofta står utan oberoende bollplank bekräftas i flera branschstudier. En vanlig orsak är att ordföranden också är ägare, vilket gör gränsen mellan ägaransvar och vd-ansvar otydlig. I praktiken betyder det att många strategiska beslut fattas i en mycket liten krets – ibland bara av vd:n själv.

Samtidigt är ledningsgrupperna starka. 68 procent upplever att stödet därifrån är gott, och flera vd:ar framhåller teamkänslan som en nyckel till att hantera trycket uppifrån. Utmaningen ligger inte i engagemanget, utan i balansen mellan det interna och det externa stödet.

En vd som saknar oberoende bollplank får mindre tid för reflektion och strategiskt lärande – just det som krävs för att leda hållbart på sikt. Här finns en outnyttjad potential: erfarenhetsutbyte, mentorskap och mer aktiva styrelseordföranden skulle kunna stärka kvaliteten i beslutsfattandet i många mindre bolag.

De största utmaningarna

När vd:arna får rangordna sina största utmaningar är svaret tydligt: tillväxt, personal och lönsamhet. Kombinationen säger mycket om vår tid. Efter flera år med höga kostnader och osäkra marknader är fokus fortfarande att växa – men utan att riskera lönsamheten.

Personalfrågan kommer tätt därefter. 69 procent uppger att rekrytering och kompetensförsörjning är en stor utmaning, och flera ser svårigheten att behålla rätt medarbetare som ett lika stort hinder som själva affärsutvecklingen. I Tillväxtverkets senaste rapport anges just kompetensbrist som den vanligaste tillväxtbromsen bland svenska små och medelstora företag – och VD-tempen bekräftar bilden.

Utmaningarna hänger ihop. När företagen växer snabbt krävs nya arbetssätt, och det ställer krav på både ledarskap och struktur. Många vd:ar beskriver hur rollen blivit mer operativ i takt med att resurserna pressas, vilket i sin tur gör det svårt att hålla fokus på det strategiska arbetet.

Samtidigt finns en tydlig optimism. Fler än hälften tror på ökad tillväxt det kommande året, och nästan lika många planerar att investera trots konjunkturen. Flera uttrycker att möjligheterna aldrig varit större – men att det kräver disciplin och tydliga prioriteringar.

Forskning visar att företag som aktivt utvecklar sina ledare presterar bättre även i motvind. Våra siffror stöder det: vd:ar som upplever starkt stöd från ledningsgruppen bedömer i betydligt lägre grad tillväxt som ett problem. Det tyder på att framgången ofta handlar mindre om marknaden – och mer om hur ledningen fungerar tillsammans.

Sida 70 – Kompetens och utveckling

Fyra av fem vd:ar ser behov av att utvecklas i sin roll. Högst på listan står strategi och målstyrning, tätt följt av ledarskap, ekonomistyrning och digitalisering. Det visar en tydlig förskjutning i vad rollen handlar om: från att förvalta till att lära, leda och anpassa.

Flera vd:ar beskriver kompetensutveckling som en förutsättning för att klara framtidens krav. Det gäller särskilt i takt med att AI och ny teknik förändrar affärsmodellerna. När vd:arna efterfrågar mer kunskap om digitalisering handlar det sällan om tekniska detaljer, utan om hur verktygen påverkar affären – effektivitet, konkurrenskraft och kundrelationer.

Men kompetensbehovet handlar också om styrning. Tre av fyra företag har en vd-instruktion, men bara 18 procent tycker att den verkligen är till hjälp. Det visar att styrdokumenten ofta är formella snarare än praktiska. När ansvar och förväntningar inte är tydliga i vardagen blir behovet av eget lärande desto större.

VD-tempen visar att kompetensutveckling inte längre ses som en individuell förmån utan som ett strategiskt krav. Förmågan att leda förändring, förstå ekonomi och omsätta strategi till handling är de områden där flest vill stärka sig. I det perspektivet blir kompetens inte en mjuk fråga – utan en central del av bolagets konkurrenskraft.

De mest framgångsrika vd:arna kombinerar personlig utveckling med nära samspel i ledningsgruppen och med styrelsen. Det är där den verkliga kompetensen byggs – i samtalet mellan strategi och praktik.

Sida 71 – Hälsa, liv och framtidstro

Bakom siffrorna finns också människan. Två av tre vd:ar tränar regelbundet och ser motionen som en förutsättning för att orka leda i längden. Nästan åtta av tio säger att arbetsglädjen är som störst när företaget går bra – resultatet är den största drivkraften.

Fyra av tio har övervägt att byta vd-jobb under det senaste året, men skälen handlar sällan om missnöje. De flesta uppger att de söker nya utmaningar eller vill arbeta mer med utveckling än med förvaltning.

Sju av tio använder redan AI-baserade verktyg i sitt arbete och nästan alla tror att användningen kommer att öka. Tekniken ses i första hand som ett stöd, inte ett hot – ett sätt att frigöra tid till analys, kundkontakt och ledarskap.

Trots högt tempo och ökade krav är framtidstron stark. Mer än hälften planerar investeringar och ser möjligheter även i ett svagt konjunkturläge. Många vittnar om att just erfarenheten av flera kriser har gjort dem mer motståndskraftiga.

Vd-rollen är krävande, men svenska vd:ar tycks ha hittat en balans mellan prestation och reflektion. De vet att hälsa, fokus och lärande hänger ihop – och att hållbart ledarskap börjar med att orka själv.

VD-tempen 2025 bygger på 185 svar från svenska vd:ar i små och medelstora företag. Resultaten har analyserats av redaktionen med hjälp av AI-stöd för att se mönster mellan olika svar och belysa samband.