Ta ut rätt riktning

Ordet strategikartor leder lätt tankarna till bistra män i uniform som lägger upp planerna inför det kommande fälttåget. Pekandes med hela handen flyttar de runt sina markeringar på kartbladen, allt för att få bästa möjliga utgångsläge innan trupperna ska drabba samman.

Även om bilden förhoppningsvis känns långt ifrån din vardag finns det en viktig lärdom att dra: Det är lättare att förstå och hantera ett skeende om det beskrivs visuellt och inte bara med ord. Att kartor kunde vara en framkomlig väg för att i större utsträckning lyckas genomföra ett företags strategi var en idé som forskarna bakom de balanserade styrkorten, Robert S. Kaplan och David P.Norton, lanserade i mitten på 2000-talet.

– De såg att alldeles för många företag misslyckades med sitt strategiarbete, inte minst för att medarbetarna ofta inte förstod hur strategierna skulle omsättas i praktisk handling. Kartan blir ett redskap både för strategiarbetet och för att kommunicera strategin, berättar Björn H. Lindbäck, strategirådgivare hos XLNS Consulting Group.

Skapar delaktighet

Sedan dess har teorierna utvecklats och kartorna ingår numera som en del i radarparets samlade strategi- och managementkoncept. Störst genomslag har de enligt Björn H. Lindbäck fått i anglosaxiska företag men även svenska företag skulle må bra av ett tydligare strategiarbete.

– Tillsammans med balanserade styrkort blir de till ett fantastiskt stöd för företagets viktigaste process. För tyvärr är det många företag som helt saknar en övergripande strategi, konstaterar han.

Förutom att skapa ordning och reda i ledningens arbete kan en bra karta över företagets väg framåt göra det lättare att engagera hela företaget i strategiarbetet.

– Ingen av oss är så smart som vi alla är tillsammans. Det är bara ur en delaktig organisation som du kan få ut den fulla kraften, säger Björn H. Lindbäck.

Fyra perspektiv

Kaplan och Nortons strategikartor utgår från fyra olika synvinklar på företaget som hakar i varandra. I det finansiella perspektivet definierar man vilka ekonomiska mål som ska uppnås, exempelvis ökade intäkter per kund eller sänkta enhetskostnader.

Kundperspektivet är nästa steg och tar fasta på vilket erbjudande som behövs och på vilket sätt kunderna ska betjänas för att nå de finansiella målen, kanske måste kvaliteten förbättras eller varumärket bli mer attraktivt för att öka försäljningen.

Ska man kunna ge nya värden åt kunderna krävs förändringar i arbetssätt. Processperspektivet fokuserar på dessa förändringar som kan omfatta allt från nya distributionsvägar till ökad forskning och utveckling eller företagsuppköp.

Det sista perspektivet handlar om organisationen – vad behövs när det kommer till företagskultur, utbildning, ledarskap eller behovet av rätt personal för att kunna uppnå de överliggande målen.

Hur ser det ut i praktiken

I toppen på kartan brukar Björn H. Lindbäck placera företagets mission och vision. Längst ner lägger han in företagets grundläggande värderingar. Då blir kopplingen mellan det finansiella perspektivet och företagets syfte och inriktning tydlig.

– Sedan kan det vara lagom att strukturera strategierna i sex till sju bärande teman som skär genom de fyra perspektiven, förklarar han.

För att det ska vara lätt att följa vilka saker som är beroende av varandra brukar han färgkoda delarna i varje strategitema i var sin färg. Några speciella it-system eller programvaror behövs inte för att använda metoden, det långt med Excel och Powerpoint. Eventuellt kan man använda något typ av mindmapping-program för att förenkla tankeprocessen.

Allt på ett papper

Även om det är mycket som ska sättas på pränt gäller det att få in hela strategin på ett enda papper. Annars kommer mängden information göra att du tappar både överblicken och medarbetarna på vägen, menar Björn Lindbäck.

– Jag brukar själv använda ett i liggande A3-format. Det kan bli mellan 60 och 70 små boxar fördelade över de fyra perspektiven.

Undantag från modellen med en enda karta rekommenderas bara för riktigt stora företag. Då kan man tillåta sig att använda en karta på koncernnivå och en för varje affärsområde.

– Men inga fler separata kartor för nivåerna under, då kommer man att förlora helhetsbilden, förklarar Björn H. Lindbäck.

Passar de flesta

De flesta företag, både små och stora, kan arbeta med strategikartor men bäst tycker han att det fungerar för dem som har ett väl sammanhållet resultat- och ansvarsområde. Med alltför många affärs- och verksamhetsinriktningar som ska greppas blir kartorna lätt urvattnade. Det vanligaste felet som nybörjare gör är annars det motsatta, att man är för ambitiös och detaljinriktad vilket lätt gör arbetet för byråkratiskt och fokuserat på själva processen.

– Detaljerna ska man istället fånga upp i organisationsenheternas handlingsplaner. Måla med tjocka penseldrag så blir arbetet inte så betungande, råder Björn H. Lindbäck.

Svårt behöver det inte heller vara även om Björn Lindbäck menar att det krävs disciplin och helhjärtat engagemang.

– Strategikartor handlar inte om kosmetika utan en genomgripande förändring av ledningsarbetet.