Ska ni verkligen jobba i team?

Alla arbetsplatser jag besöker säger att de jobbar i team. Vad som menas med detta är ofta oklart. Några menar tvärprofessionellt. Andra menar att deras närmaste överordnade inte riktigt nått titeln chef utan kallas ”teamledare”. Under en period var teamarbete lösningen på allt. Produktionskraven kunde höjas utan att resurserna ökades genom det magiska ordet teamarbete, som skulle göra att 2+2 blev 7!

Visst finns det en fantastisk potential i teamarbete. Men bara om teamet fungerar. Annars blir allting faktiskt värre med team. Då är det mycket bättre att skrota teamen och köra en klassisk ledningsstruktur, där chefen leder och kommunicerar med var och en, i stället för att lägga tid på möten, teamträffar, samordning och så vidare.

Detta har med förbluffande tydlighet visats av Michael West och hans forskarkollegor. Ett exempel på resultat visas nedan. I hans vokabulär finns det vissa basala kriterier för att något ska kunna kallas ett team. Uppfyller man inte dem är man ett ”pseudoteam”, alltså ett ”låtsas-team”. Vi säger att vi är ett team, men jobbar inte som ett team. Detta har visat sig vara det absolut sämsta alternativet. På punkt efter punkt visar det sig att både mående och produktivitet är bäst i team som uppfyller Wests kriterier, alltså ”Real team”. Nästan lika välmående och välproducerande är de som inte jobbar i team! Denna typ av struktur skall alltså inte föraktas, utan har fördelar i vissa situationer. Pseudoteamen däremot är riktiga sorgebarn. Låg arbetstillfredsställelse, många vill sluta, mer kränkningar, låg produktivitet, mycket misstag och skador. Även hårda fakta som dödlighet inom sjukvården visar tydliga utslag. På ett genomsnittligt engelskt sjukhus beräknas 40 människoliv om året kunna räddas om 5 procent av teamen gick från att vara ”pseudoteam” till ”real team”.

Skrota teamarbetet?

Vad är det då som krävs för att ett team skall vara ett välfungerande ”real team”? Lite förenklat kan det uttryckas i tre kriterier:

1. Medlemmarna måste uppfatta att de har ett gemensamt uppdrag och mål.
2. Medlemmarna måste förstå att de är beroende av varandra för att nå målet, och komma överens om vad de kan förvänta av varandra.
3. Medlemmarna måste mötas för samspel, framför allt gemensam reflexion kring samarbetet, för att kontinuerligt lära och utveckla detta.

Tyvärr träffar jag massor med chefer och ledare som inte förstår att deras främsta uppgift är att säkerställa att alla team i deras organisation har ovanstående tre saker på plats.

Tyvärr träffar jag massor med chefer och ledare som inte förstår att deras främsta uppgift är att säkerställa att alla team i deras organisation har ovanstående tre saker på plats. Detta är en av förklaringarna till att så många chefer upplever att dagarna går åt till att akut släcka bränder, hantera misstag och reda i personalproblematik. När teamen är välfungerande kan chefer och ledning ägna sig åt sina strategiska uppgifter; att blicka framåt, att sätta riktning, att utveckla medarbetare, organisation och så vidare.

Många organisationer är resurssatta efter en oreflekterad föreställning om att alla team är välfungerande. Detta är sorgligt nog inte alls fallet, vilket innebär att vi ständigt hamnar på efterkälken och upplever stress, misslyckande och låg måluppfyllelse. I en sådan kontext blir det nästan omöjligt för ett dåligt fungerande pseudoteam att hitta tid och resurser för att lösa de tre kriterierna, och därmed är vi i en nedåtgående spiral.

Är då sensmoralen att skrota teamarbetet, eftersom det medför risker? Kanske finns det situationer när detta faktiskt är att föredra. Och om det inte finns förutsättningar för teamen att bli välfungerande är det bättre att låta bli teamarbete.

Tyvärr träffar jag massor med chefer och ledare som inte förstår att deras främsta uppgift är att säkerställa att alla team i deras organisation har ovanstående tre saker på plats.

Med dagens komplexa uppgifter är teamarbete ofta nödvändigt, och allt färre medarbetare är bekväma med en mer klassisk ledningsstruktur. Men vi måste göra medvetna val kring när vi organiserar oss i team, och förstå att de inte per automatik blir välfungerande. Tvärt om krävs både kunskap, resurser och motivation. Mycket kan och bör göras i uppstartsskede, men ett gott teamarbete måste vårdas för att hålla.

Hoppas att jag med dessa förmaningar inte avskräckt från att organisera verksamheter i team. Eftersom jag ofta kommer in i teamarbetens misslyckanden och avigsidor är min förhoppning i stället att bidra till medvetna val som, som gör att vi får team inte bara på pappret, utan där teamarbetets fulla potential kan blomma. Lycka till!

Mattias Engström är leg. psykolog, organisationskonsult och driver Företagspsykolog.se. Ambitionen är att med psykologisk kunskap bidra till svenskt arbetsliv med ledstjärnorna Gott mående, Gemenskap och Måluppfyllelse.