Gruppdynamiken ofta nyckeln till bra ledningsgruppsarbete

Trots de bästa intentioner kan dock medlemmar efterhand upplevas som motsträviga. Enligt honom är grundorsaken till problemen inte någon ”rocket science” utan rätt självklara saker, men man måste ha insikter om gruppdynamikens mekanismer för att inte hamna i fällan. Å andra sidan går det ganska snabbt att vända problemen och få en fungerande grupp om man vet hur man gör.

Inte pratar

Det kanske största problemet är ofta att gruppen inte pratat igenom ordentligt varför den finns till. Om så är fallet gör medlemmar sin egen tolkning och kan börja dra åt olika håll.

– Jag jobbade en gång med en större organisations ledningsgrupp. När vi undersökte vilka outtalade syften medlemmarna satt med, visade det sig att fyra av gruppens sju personer tänkte att ledningsgruppen var till för att driva verksamheten och gemensamt ta beslut, medan de övriga tre såg som gruppens uppgift att biträda chefens beslutsfattande, berättar Michael Soderling. Om man däremot kan börja prata om varför ledningsgruppen finns till, då har man kommit långt.

Nästa svårighet är att det ofta är otydligt för vem ledningsgruppen finns till. Hans entydiga svar är att en ledningsgrupp ”alltid” finns till för den organisation den leder. Det handlar alltid om att genom ledningsgruppsarbetet skapa bästa tänkbara förutsättningar i organisationen så att medarbetarna kan göra bästa möjliga jobb. Här gäller det att skilja på sina roller, menar Michael Soderling. När man är på ledningsgruppsmöten så är rollen att vara medlem i gruppen, i alla övriga situationer är man chef.

– Det är superviktigt att hålla isär rollerna, för man har olika mandat i dem, betonar han. Är man i ledningsgruppen så är det organisationen som är det viktiga. Det gäller att hålla isär ansvar och mandat.

Olika uppfattning

Om man i gruppen har olika uppfattningar om gruppens syfte ökar risken för att medlemmarna ska komma i luven på varandra. Michael drar en analogi om ett fotbollslag: Om en person går med i laget för att få nya vänner, en annan person för att förbättra sin kondition och en tredje person för att vinna matcher, kommer de att ha ganska olika syn på hur träningarna ska läggas upp och hur viktigt det är att vinna matcher. Samsyn i syfte och gör diskussioner om exempelvis vision, mål och strategier betydligt enklare.

Undersökningar av ledningsgrupper visar också att lågpresterande ledningsgrupper utmärks av att det ofta är lite oklart vem som egentligen hör till gruppen. Dessutom ägnar man sig väldigt mycket åt att argumentera. Å andra sidan visar undersökningarna att i välfungerande ledningsgrupper är klimatet tryggare och kommunikationen präglas av lika andelar argumentation och nyfiket utforskande på andras uppfattningar. Vidare förhåller man sig konstruktivt till det faktum att man samtidigt som man ska samarbete också konkurrerar, till exempel om resurser. Man ser mer till ledningsgruppens övergripande syfte än den avdelning eller enhet man själv leder.

– Välfungerande ledningsgrupper har vad man brukar kalla en engagerande riktning och vet vad den vill, slår Michael Soderling fast.

Fixa spelregler

En ytterligare fälla för ledningsgrupper är att det inre arbetet i gruppen inte är väl definierat. Det är viktigt att veta hur man vill ha det. Ska mötena vara stöttande, ge energi och vilka spelregler gäller? Är man alltid i tid till mötena, ska man vara fokuserad när man är där. Hur öppna ska man vara i diskussionerna och vilken takhöjd ska det finnas i dem? Allt detta präglar hur arbetet går.

Michael Soderling är väldigt intresserad av gruppdynamik på ett lite djupare plan och jobbar i sin vardag i mötet med olika ledningsgrupper utifrån några grundläggande modeller. En modell handlar exempelvis om att ha ordning på syftet med arbetet, prioriteringar och vilken vision man ska. Utan att gå in på djupet i modellen kan konstateras att finns det ett gemensamt arbete och tänk bakom de olika delarna så fungerar ofta ledningsgruppen bra.

Olika modeller

En annan modell som han ofta använder sig av är mer inriktad mot det gruppdynamiska (se figur) och förklarar varför det blir fel mellan personer. Modellen går ut på att vi människor tenderar att i dåtid, nutid och framtid göra oss föreställningar som vi tar för givna. Ett exempel på dåtid är en gammal sanning att ledningsgruppsmötena hittills har varit usla. Risken är att den frustration som är kopplad till den gamla sanningen pyser ut i mötet här och nu och så har vi ännu ett uselt möte. I nutid tenderar vi att göra oss föreställningar om vad andra tycker och tänker och utgå från dessa som om de vore sanna. I framtid kan vi göra förutsägelser grundade på farhågor eller förhoppningar – ”det här blir kanon!” eller ”det här kommer att gå åt pipan!” Modellen hjälper människor att skilja på föreställningarna och verkligheten. I dåtid, fråga oss vad vi kan lära oss av de usla mötena. I nutid, ta reda på vad andra faktiskt tycker och tänker. I framtid, sätta mål och göra planer.

– När allt är på plats ur ett gruppdynamiskt perspektiv blir det så mycket enklare att tala med varandra, säger Michael Soderling. Och då slipper man olika former av spekulationer. Det gäller att dra ner ballongerna och alltid få en verklighetsbaserad diskussion.

Viktiga grundstenar för en fungerande ledningsgrupp

– Se till att det är tydligt varför ledningsgruppen finns.

– Var tydlig med för vem gruppen är till för.

– Ha tydliga spelregler för gruppens inre arbete och hur det ska gå till.

– Öka kunskapen om gruppdynamik och färdigheterna i problemlösande kommunikation.