Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Digital ledarstil ett måste för tillväxt

Digitalisering Allt för många vd:ar lever kvar i en traditionell icke digital ledarstil och lägger ingen, eller väldigt lite tid på att proaktivt förbättra företaget, så att det absolut viktigaste verkligen händer.

Digital ledarstil ett måste för tillväxt
Det gäller att ha en digital ledarstil i framtiden om man ska nå tillväxt. Foto Stock Adobe.

– Tidigare sa många vd:ar som jag pratade med att de övervägt att gå över på en mer digital proaktiv styrning, men hade så mycket annat just nu. Nu i dessa Corona-tider gäller det att snabbt styra om och accelerera hela bolaget, säger entreprenören Ulf Arnetz som drivit upp flera företag internationellt och som specialiserat sig på tillväxtfrågor.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium

Läs vidare – starta din prenumeration

  • Strategiska artiklar med tips och analyser.
  • 6 fullmatade magasin årligen.
  • Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
  • 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant?

Han är grundare av och styrelseordförande för Reforce International. 2019 kom han och Catrin Brodin ut med boken ”Strategy Acceleration”.

– Det är sorgligt att se att de mellanstora och stora företagen ofta har för många ”viktiga mål eller initiativ” och därför inte klarar av att prioritera. Redan här är vd i baksätet och delegerar för snabbt. I stort sett inget företag har ett digitalt stöd där vd inte kan styra och mäta ”det viktigaste” på ett proaktivt och bevisbart sätt, berättar han.

Ulf Arnetz tycker det är sorgligt att se att de mellanstora och stora företagen ofta har för många ”viktiga mål eller initiativ” och därför inte klarar av att prioritera, så åtminstone det absolut viktigaste verkligen sker – i tid. Foto: Sofie Romero
Ulf Arnetz tycker det är sorgligt att se att de mellanstora och stora företagen ofta har för många ”viktiga mål eller initiativ” och därför inte klarar av att prioritera, så åtminstone det absolut viktigaste verkligen sker – i tid.
Foto: Sofie Romero Ulf Arnetz tycker det är sorgligt att se att de mellanstora och stora företagen ofta har för många ”viktiga mål eller initiativ” och därför inte klarar av att prioritera, så åtminstone det absolut viktigaste verkligen sker – i tid. Foto: Sofie Romero

Ulf Arnetz konstaterar att varje vd mäts just på det som är absolut viktigast för företaget, nämligen lönsam tillväxt, det vill säga ökad omsättning och vinst, Nöjd Medarbetarindex och att lyckas enligt lagd strategi – i tid.

När utfall flera gånger i rad visar sig sämre än den lagda planen, vad gör vd och ledningen då? Ulf Arnetz lyfter här fram två alternativa lösningar för två identiska företag.

Företag alternativ 1

”Det ena företagets vd och ledare är enormt stressade, jobbet är ofta reaktivt med en mängd bränder att släcka, möten förskjuts eller ställs in. Det är så mycket oplanerat som händer hela tiden. Vd är duktig, kommunicerar ut strategin på årets kick-off, ”detta är viktigast i år”, flyger runt till de olika cheferna och regionerna, samt kompletterar kommunikationen via intranätet, email och olika webb-möten.

Strategin, det vill säga det viktigaste som företaget och vd måste lyckas med inom några månader eller inom tre år, inkluderar tydliga och mätbara KPIer. Vd och olika chefer styr och följer upp dessa KPIer. Ofta används Excel, eller olika programvaror som visar trafikljusens färger. Man styr och mäter olika strategiska förbättringar där det ofta visar sig att det ”ser bra ut och ligger på plan” ända tills det visar sig att det är kraftiga förseningar inom de olika förbättringsområdena.

Vd och ledningen vet att det inte har fungerat så bra med att accelerera, styra och mäta exekveringen, vet att det hela tiden uppstår olika typer av disruption, men ändå fortsätter vd och företaget att driva ledningsgruppsmötena, exekveringen och strategin på samma sätt som man gjort under flera år.

”Saknas prioritering”

Långt ned eller ut i denna företagsorganisation, det vill säga där över 85 procent av alla arbetar (de som skapar förbättringen och tillväxt), upplever man att mycket är otydligt och att det saknas prioritering, tid och fokus. Det är för mycket data, man är beroende av en annan avdelnings förbättring, det är för många förbättringsprojekt på gång samtidigt. Det finns för många applikationer och ledningen har bara satt mål, inte talat om ”hur” eller hjälpt till med vad som verkligen ska prioriteras, respektive vad som kan prioriteras bort.

På detta exempelföretag spenderar vd och ledningspersoner i medelsnitt 24 timmar per år per ledare till proaktivt arbete. Detta proaktiva arbete från vd och högsta ledningen leder till 120 timmar (1 procent) proaktivt arbete inom ”det strategiskt viktigaste” för de cirka 85 procent som är längre ned eller längst ut inom organisationen.

Detta företag har svårt att lyckas med tillväxten enligt plan, samt i över 90 procent av fallen är Nöjd Medarbetarindex under industriindex.

På detta företag sitter vd i baksätet och styr, gasar, samt bromsar med ett gammalt digitalt stöd, eller oftast inget digitalt stöd alls. Det är också därför situationen för vd och organisationen är som ovan. Vd erhåller reaktiv information ”utfall” från företagets olika avdelningar, chefer och applikationer, samt får ofta mer jobb och tidsbrist på grund av alla oplanerade bränder som hela tiden ska släckas. Tiden för vd räcker inte till att vara proaktiv, det vill säga att kontinuerligt styra och accelerera ”det absolut viktigaste”.

Företag alternativ 2

”Det andra företaget, alternativ 2, är lika stort. Där är vd och ledarna i förarsätet och de har både en digital ratt, gaspedal och broms. I detta företag har även vd övergått till den digitala tidsåldern när det gäller att accelerera och att ”få det att hända – i Tid”.

På detta andra exempelföretag lägger vd och översta ledningen 72 timmar per chef och år på att prioritera och arbeta proaktivt, vilket leder till att de anställda (cirka 85 procent) frigör 1 200 timmar (10 procent) per år till att förbättra ”det absolut viktigaste”.

Företaget enligt alternativ 2 har kompletterat det agila och proaktiva arbetssättet som tidigare använts endast på vissa av företagets avdelningar med den trend som ökar just nu, nämligen Business Agile som innebär att ”det absolut viktigaste” prioriteras och bestäms först av vd/ledningen, det vill säga att det startar från vad som är absolut viktigast för hela företaget, samt att det styrs i en programvara som är lika för alla avdelningar så att man kan accelerera och fokusera hela företaget, samt jämföra olika avdelningars bidrag på ett rättvist och mer öppet sätt.

Vd kommunicerar digitalt (så att det inte kan bli missförstånd) de absolut viktigaste initiativen som ska leda till en majoritet av de finansiella tillväxtmålen. Detta görs först till de närmaste rapporterande cheferna, samt därefter kommunicerar dessa chefer ”det absolut viktigaste” till deras rapporterande. På detta sätt sker detta digitalt ända ut till grupp- och avdelningschefer och anställda. Vd, men därigenom hela företaget, tvingas prioritera hårdare och därmed också frigöra tid från sådant som kan prioriteras bort. En rättvis och enkel grund vid prioritering av ”det absolut viktigaste” är kalendertid, positionering och pengar.

Långt ned, eller ut i bolaget, vet respektive roll vad hen ska fokusera de frigjorda 10 procenten av tiden på, det vill säga vilka de ”viktigaste förbättringsaktiviteterna” är som måste ske imorgon – idag.

Det är här ute inom organisationen som man har makten om förbättringsstorleken och hur mycket kalendertiden kan kortas. Det som ska förbättras måste vara mätbart och individen måste kunna påverka förbättringen av de ”viktigaste” aktiviteterna. På detta sätt är det en interaktiv top-bottom-up-process istället för en top-down kommunikation.

”15-minuters tillväxtmöte”

Varje vecka, en fast tid, har varje chef ett 15 minuters tillväxt-möte som bara fokuserar på förbättringen av ”det viktigaste”. Tillväxtmötena sker för varje chef med sin grupp och aggregeras ända upp till vd med sina rapporterande chefer. Vid exempelvis klockan 11.00 vet vd om tillväxten ligger över eller under plan för aktuell vecka. Tillväxten är mät- och bevisbar, samt prediktiv. Vid disruption, där ett exempel är effekterna av Corona, kan vd för ett medelstort eller stort företag styra om hela bolaget inom ”vad som är absolut viktigast” på endast en till två veckor. Vidare ger detta vd, respektive chef och alla anställda ett sätt att driva, visualisera och mäta ”det absolut viktigaste” digitalt, vilket är ännu viktigare idag när många arbetar hemifrån.

Varje anställd upplever att de får hjälp snabbare och oftare inom olika prioriteringar. På detta sätt frigörs tid från det som inte är viktigt och stressnivån minskar. I över 90 procent av fallen ökar Nöjd Medarbetarindex (eller eNPS) eftersom de anställda får hjälp att frigöra tid från det som inte är viktigt längre, men också baserat på att de kan se sin egen bevisbara acceleration och hur mycket de bidrar till företagets ekonomiska tillväxt i pengar.

Alternativ 2 är det proaktiva företaget som även kallas Business Agilt. Det har +40 procent omsättningsökning och +52 procent högre vinst än sina liknande bolag inom samma industriindex.

Den nya generationens digitala tillväxtprogramvara kan mäta den riktiga accelerationen (den verkliga förbättringen imorgon – idag), samt koppla till bevisbar ekonomisk tillväxtförbättring. Exempelvis Excel, Balance Scorecard eller projektverktyg med trafikljusens färger är inte gjorda för att accelerera, styra och följa upp inom det som kallas Business Agilt.

De ledande nya proaktiva applikationerna, som exempelvis Reforce Internationals ReExecutive, är också enkla att använda och tar minimalt med tid från användarna, samt möjliggör att förbättringen och accelerationen upplevs som ”kul” och bidrar till en positiv ”vi-känsla”.”

Fakta

Business Agilt ledarskap för att accelerera företagets tillväxt

  1. Vd och ledningen, därefter respektive chef utåt till respektive anställd och grupp, prioriterar de viktigaste initiativen som driver de viktigaste tillväxtmålen.
  2. Vd, alla chefer och varje anställd använder samma digitala stöd för att driva, accelerera och följa upp de viktigaste aktiviteterna. Den mätbara förbättringen kopplas till en prediktiv och bevisbar finansiell tillväxt på de olika nivåerna inom företaget, samt summeras upp för hela företaget.
  3. Vd inför även ett obligatoriskt fysiskt eller digitalt 15 minuters tillväxt- (accelerations-) möte per vecka där alla bara fokuserar på de viktigaste aktiviteterna och dess koppling till bevisbar tillväxt.
  4. När en bevisbar acceleration uppstått inom det som prioriterats som ”absolut viktigast” och ”hur” är tydligt, bestämmer vd och ledningen de nästkommande ”absolut viktigaste initiativen” för att addera bevisbar finansiell tillväxt.

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Skickar begäran
Jag godkänner att Vd-tidningen sparar mina uppgifter.
VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.