Det som avgör om du håller som vd

– Lönsamhet är lättare att mäta. Framgång kan lika gärna handla om att överleva en kris, att hålla bäst kvalitet eller att skapa stolthet och gemenskap i organisationen, säger Stefan Tengblad.

Det gör frågan mer komplex – men också mer relevant. För om framgång inte bara är ett resultat, utan också ett sätt att leda, blir vd:ns vardagliga beteenden avgörande. Hur beslut fattas. Vem som involveras. Vad som prioriteras när allt inte går att göra samtidigt.

För Anders Bengtsson blev detta konkret under åren som vd för Stenströms. Ett av de mest avgörande besluten i bolagets moderna historia var flytten av produktionen från Sverige till Estland. Affärsmässigt var beslutet nödvändigt. Socialt och personligt var det mycket svårt.

– Det var en väldigt jobbig period. För människorna som blev av med jobbet, men också för oss i ledningen, säger Anders Bengtsson.

Var inte ensam

Beslutet möttes av starka reaktioner. Lokaltidningarna granskade processen ingående och kritiken var stundtals hård.

– Det är klart att det inte är roligt att läsa artiklar om uppsägningar. Det tar, även om man vet att beslutet är rätt för företagets framtid, säger han.

I efterhand är han tydlig med vad som gjorde det möjligt att driva igenom beslutet.

– Utan stödet från styrelsen hade det varit betydligt svårare. De stod bakom besluten och tog ansvar tillsammans med oss, säger Anders Bengtsson.

Här framträder ett första tydligt framgångsbeteende: att inte fatta avgörande beslut i ensamhet. Enligt Stefan Tengblad tas de mest betydelsefulla besluten nästan alltid under osäkerhet. Det slutliga utfallet ligger långt fram i tiden, informationen är ofta knapp och ofullständig och konsekvenserna stora.

– Då är det avgörande att vd:n har tillgång till erfarenhet både internt och externt och att dessa personer vågar stå för andra ståndpunkter än vd-ns. Någon som kan pröva resonemangen och hjälpa till att väga risker mot möjligheter, säger han.

I större bolag finns ofta sådana arenor inbyggda. I mindre bolag är det långt ifrån självklart. Där kan styrelsen vara svag eller formell, vilket gör att vd:n ofta själv behöver skapa förutsättningar för kvalificerade strategiska samtal.

Ett annat beteende som återkommer i både forskning och praktik är förmågan att prioritera det som faktiskt ger handlingsutrymme. För Anders Bengtsson var det kassaflödet.

– Kassaflödet var helt kritiskt. Utan kontroll där finns ingen möjlighet att investera eller ta sig igenom en omställning, säger han.

Delegera – inte abdikera

Det perspektivet delas av Christian Agneskog, som arbetar med vd- och styrelserekrytering. I sitt arbete ser han ofta hur kortsiktiga resultat får för stor uppmärksamhet på bekostnad av mer grundläggande frågor.

– En vd kan leverera starka siffror, men om affären inte är robust eller organisationen är helt personberoende håller det sällan över tid, säger Christian Agneskog.

För honom är ett tydligt framgångsbeteende just förmågan att bygga struktur bortom sig själv. Det leder vidare till frågan om delegering – ett område där många vd:ar kämpar, särskilt i växande bolag.

I mindre företag är det vanligt att vd:n är starkt operativ. Det kan fungera väl i tidiga skeden, men blir ofta ett hinder när komplexiteten ökar. Om alla beslut fortsätter att passera vd:n tappar organisationen tempo och ansvarstagande.

– Delegering är nödvändig när organisationen växer, men den kräver tydlig uppföljning. Annars riskerar man att abdikera snarare än leda, säger Stefan Tengblad.

Anders Bengtsson beskriver hur han medvetet valde var han själv gjorde mest nytta.

– Jag fokuserade på försäljning och marknader. Ekonomi och administration lämnade jag till personer som var bättre än jag på det, säger han.

Det handlade inte om att släppa kontrollen helt, utan om att skapa överblick.

– Jag ville fortfarande ha koll, till exempel genom att följa kassaflödet nära och attestera fakturor. Det gav mig en känsla för affären i vardagen, säger han.

Uthållighet framför allt

Forskningen ger inga enkla listor över rätt beteenden. Däremot finns ett tydligt mönster: vd:ar som lyckas över tid kombinerar beslutsförmåga med ödmjukhet inför komplexitet. De söker perspektiv, bygger relationer och accepterar att de inte alltid har svaren själva.

– Jag pratar hellre om kompetenta vd:ar än framgångsrika. Det handlar om omdöme, social förmåga och att våga lita på andra utan att vara naiv, säger Stefan Tengblad.

I dag, när digitalisering och geopolitisk osäkerhet förändrar spelplanen snabbt, ställs dessa beteenden på sin spets. För Anders Bengtsson, numera styrelseordförande, är det tydligt att kraven på vd-rollen snarare har ökat.

– Man måste våga investera och ställa om utan att veta exakt hur utfallet blir. Det är en del av uppdraget i dag, säger han.

Kanske är det där den framgångsrika vd:n till sist går att ringa in. Inte i ett enskilt beslut eller ett starkt resultatår, utan i förmågan att kombinera affärsmässighet med ansvar, omdöme och långsiktighet – även när det kostar.

Samtidigt återkommer alla tre i denna artikel till samma tema: uthållighet. Framgång i vd-rollen handlar inte bara om att fatta rätt beslut vid rätt tillfälle, utan om att orka stå i konsekvenserna av dem. För Anders Bengtsson var det kanske den mest krävande delen.

– När besluten väl är fattade börjar det verkliga arbetet. Då ska man leva med dem varje dag, möta människor som är arga eller ledsna och ändå hålla riktningen, säger han.

Det är ett beteende som sällan syns i resultatrapporter men som ofta avgör hur länge en vd sitter kvar. Christian Agneskog känner igen mönstret från sitt arbete med vd-rekrytering.

– Vd:ar som tappar kraft gör det sällan för att de saknar kompetens. Det handlar oftare om energi, uthållighet och förmågan att hålla ihop både sig själv och organisationen när det blåser, säger han.

I praktiken märks det tidigt. Beslut skjuts på framtiden, kommunikationen blir vag och organisationen börjar tveka.

– När vd:n inte riktigt vågar ta nästa steg skapar det frustration, både i styrelsen och i verksamheten, säger Christian Agneskog.

Undvik ensamhet och ja-sägare

Just beslutsfattande under osäkerhet är ett område där forskningen ger ett viktigt nyanserande perspektiv. Stefan Tengblad betonar att det inte finns något idealiskt beslutsbeteende som alltid leder rätt.

– Det handlar om att väga risker mot möjligheter och att göra ordentliga analyser utan att bli handlingsförlamad. Impulsivitet och feghet eller passivitet är två ytterligheter som båda kan bli förödande, säger han.

Ett perspektiv som sällan ryms i förenklade bilder av framgång är ensamheten i vd-rollen. Inte som ett psykologiskt tillstånd, utan som en strukturell realitet. När besluten är tillräckligt stora finns det ofta ingen att dela ansvaret med fullt ut. Det är vd:n som ytterst står för konsekvenserna, oavsett hur många som varit involverade i processen.

Stefan Tengblad återkommer flera gånger till detta. De beslut som betyder mest fattas nästan alltid under osäkerhet, långt innan utfallet går att avläsa i siffror. Just därför blir frågan om motstånd central.

– En vd behöver någon som vågar säga emot. Inte för att bromsa, utan för att pröva resonemangen och synliggöra riskerna innan de blir verklighet, säger han.

För Anders Bengtsson blev styrelsens roll avgörande just där. Inte som kontrollinstans, utan som gemensamt ansvar.

– När trycket var som hårdast betydde det mycket att veta att besluten var förankrade. Att jag inte stod ensam när kritiken kom, säger han.

Christian Agneskog ser samma mönster från ett rekryteringsperspektiv. Vd:ar som håller över tid är sällan de som bär allt själva.

– Det finns en seglivad myt om den starke, självständige vd:n som alltid vet. I praktiken är det ofta motsatsen som fungerar bäst: ledare som bygger stödstrukturer och vågar visa var de behöver hjälp, säger han.

Det leder till en annan, ofta förbisedd, aspekt av framgång: vad den inte är. Framgång är inte att vara oumbärlig. Inte heller att alltid vara snabbast, tuffast eller mest synlig.

– En vd som gör sig själv till navet i allt skapar kortsiktig kontroll men långsiktig sårbarhet, säger Christian Agneskog.

I det ljuset framträder framgång mer som ett tillstånd än som ett resultat. Ett sätt att leda där organisationen klarar förändring, även när besluten är impopulära och utfallet ovisst. Där vd:n orkar stå kvar, ta ansvar och samtidigt bygga något som håller bortom den egna personen.

Gör dig umbärlig

Det är också här många förenklar bilden av den framgångsrika vd:n. Snabba beslut förväxlas med beslutsamhet, medan eftertänksamhet misstolkas som osäkerhet. I själva verket kräver goda beslut ofta både tempo och tålamod.

Ett annat område som lätt underskattas är kommunikationen. Inte som presentationsteknik, utan som vardagligt ledarskapsbeteende. Anders Bengtsson beskriver hur öppenhet och närvaro blev avgörande i omställningen.

– Att vara synlig, lyssna och låta människor förstå varför beslut fattas gjorde skillnad, även när beskeden var tuffa, säger han.

Forskningen stödjer bilden. Studier av chefers karriärframgång visar att social förmåga och kommunikation väger tungt – både för att skapa resultat och för att bygga förtroende över tid.

– Framgångsrika vd:ar bygger relationer. Till styrelsen, till ledningsgruppen och till organisationen. Det är sällan en isolerad prestation, säger Stefan Tengblad.

Kanske är det därför som frågan om framgång i vd-rollen aldrig låter sig reduceras till en checklista. Det handlar inte om att alltid fatta rätt beslut, utan om att skapa strukturer, relationer och arbetssätt som gör att organisationen kan fungera även när besluten är svåra.

– En vd som gör sig oumbärlig är sällan långsiktigt framgångsrik, säger Christian Agneskog.

Och just där möts forskning, rekryteringsperspektiv och praktisk erfarenhet. Den framgångsrika vd:n bygger inte bara resultat – utan förutsättningar för att företaget ska fortsätta fungera, även när rollen till slut lämnas vidare.