Därför har nyckeltalen fel om framtiden – ekonomiprofessorn: ”Glöm inte bort kunden”

– Många av nyckeltalen bygger på generella idéer eller erfarenheter, medan många företag är unika. Här sker ett feltänk. Låt säga att nyckeltal x är det som bäst förklarar tillväxt – det är alltså det bästa av alla andra nyckeltal på att förutse tillväxt. Men egentligen kanske det bara stämmer för 30-40 procent av företagen, och då kan det vara fel för de flesta, säger Johan Anselmsson.

Av resonemanget följer alltså att 30-procentig förklaringsgrad kan vara bästa möjliga träffbarhet, sett till ett enda nyckeltal, men som inte på långa vägar predikterar framtiden till 100 procent. Förstår man inte detta riskerar man att överskatta nyckeltalen, enligt Johan Anselmsson.

Behov och strategi nära sammankopplade

– Kundnöjdhet är ett nyckeltal som många företagare tänker är det bästa för att förutspå huruvida man kommer att behålla sina kunder i framtiden. Men korrelationen mellan kundnöjdhet och att behålla kunderna är bara ungefär 50 procent generellt sett, säger Johan Anselmsson.

Andra förlitar sig på NPS, ”net promoter score”, som mäter benägenheten att rekommendera en produkt till andra och som visat sig förutspå tillväxten av nya kunder. Men måttet, som kallats ”the one number you need to grow” säger å sin sida inget om hur lojala befintliga kunder är. Ofta behöver måtten kombineras med varandra, men som vd behöver man också veta vilka bolagets behov är. Till exempel, om tillväxten finns i ett nytt kundsegment så är NPS högst relevant, men om tillväxtpotentialen finns bland befintliga kunder är kundnöjdhet ett viktigare mätetal.

– Marknadsledarskap, ofta synonymt med kostnadsledarskap, är en av tre generiska strategier. Då vill man ha så många kunder som möjligt, nå skalfördelar och dominera marknaden. Med en sådan strategi behöver man både behålla nuvarande och skaffa nya kunder, och nyckeltal därefter. Marknadsledaren ska inte försöka mäta och styra i syfte att vara unik – till skillnad från vad differentieringsstrategin kräver, säger Johan Anselmsson.

Differentieringsstrategin är den andra strategin av tre, och går ut på att erbjuda något som är lite annorlunda från marknadsledaren. Man kan inte skaffa fram lika stora volymer som marknadsledaren, men ta mer betalt. Här behöver man löpande följa upp att erbjudandet upplevs unikt.

– Den tredje är extremvarianten, fokuseringsstrategin, med ett jättelitet segment, mycket högre priser och lönsamhet via det, säger Johan Anselmsson.

– Men man kan också tänka sig ett scenario där ett differentieringsbolag vill växa genom att ta sig in mot mitten. Då behöver man börja följa upp penetrationsgraden, det vill säga antalet nya kunder man får in varje år.

Finns inget perfekt universalmått

Det går trender i det mesta och nyckeltalen är inget undantag. I dag är just penetration och tillväxt på modet. På 1980-talet skulle alla mäta kvalitet, varpå sambandet mellan hög kvalitet och företagsekonomisk framgång visade sig svagt och kundnöjdhet och lojalitet tog överhanden på 90-talet. Därefter blev NPS populärt.

– Alla har fördelar på sina olika sätt, men de utgör inte hela sanningen och de passar inte för alla. Och det finns en fara i att tro att det lurar ett perfekt nyckeltal bakom nästa krök, för något sådant finns inte, säger Johan Anselmsson.

Hur ska man som vd hitta rätt bland nyckeltalen? Johan Anselmsson rekommenderar först och främst sunt förnuft. Därtill höjer han ett varningens finger för de nyckeltal som avser att tilltala många intressenter.

– Det finns kritik mot ”balanced scorecard” alltså detta att man försöker hitta ett nyckeltal som ska tillfredsställa många olika intressenter: allmänheten, politiker, tjänstemän, kunder. Men när ett mått är relevant för många intressenter, kan det hända att man glömmer bort kunden – och hela verksamheten lever ju på kunden, säger Johan Anselmsson.

Riskfyllt att mäta för ofta

Han exemplifierar med varumärkesbyggande, där en bred analys kan komma fram till att alla intressegrupper är överens om att hållbarhet är bra. Det blir minsta gemensamma nämnare. Men ser man bara till kundernas behov, kan hållbarhet komma långt ner på listan över deras köpmotivationer. Nyckeltal som ska tilltala många blir därför trubbiga och riskerar att styra verksamheten mot något som är halvbra för alla, men inte riktigt bra för någon.

En annan risk är att man utvecklar mättrötthet, menar Johan Anselmsson.

– Mäter man för ofta så kan det se ut som att det inte händer någonting från gång till gång. Då tappar många intresset och slutar agera på mätningarna. Dessutom kan man bli närsynt om man mäter varje vecka eller varje månad, så att man inte lägger märke till förändringen. Och variationer kan ju ske slumpmässigt där säkerställda förändringar bara syns över en längre tid, säger Johan Anselmsson.

Ytterligare en aspekt rör förhållandet mellan tillväxt och lönsamhet. Att öka tillväxten är enkelt, menar Johan Anselmsson. Med tillfälliga prissänkningar och rabatter kan man få försäljningen att gå upp – men på kuppen kan betalningsviljan gå ner, vilket försämrar lönsamheten. Tillväxt är lättare att mäta vilket i sin tur kan göra man fokuserar på det, och lämnar lönsamhetsfrågan därhän lite för länge.

Goda idéer kan leda fel

Johan Anselmsson tycker också att man ska skilja mellan logiska resonemang och empiriska bevis, vad gäller nyckeltalen.

– Det finns många idéer om vad som skapar lönsamhet, och som man då mäter. Ett sådant exempel är medarbetarnöjdhet, som man utgår från är det bästa för lönsamhet. Är personalen nöjd presterar de bra, då kommer kunderna köpa mycket, då kan bi investera i personalen, som blir ännu nöjdare, och så vidare. Men när man ser på evidensen så har det visat sig att nej, i många branscher finns inget positivt samband däremellan. I vissa fall kan det till och med vara negativt. Ju trevligare personalrummet upplevdes, på ett företag vi undersökte, desto sämre gick det för bolaget. Det här strider mot allt vi lär ut, men det förekommer faktiskt, säger han.