Det finns inga rättvisa löner – bara god argumentation: Så rättfärdigar du lönebeslutet

Samma visa varje år: Lönerevisionens pina. Kanske tillämpar ditt företag kollektivavtal och har en tydlig struktur för lönerevisionen, både vad gäller processens form och justeringarnas storlek. Kanske är du strikt anhängare av det framförhandlade märket.

Kanske famlar du, kuvad under medarbetarnas förväntningar och hot om att söka sig till andra arbetsgivare om du inte tillgodoser deras yrkanden.

Visst är de flesta överens om att löner bör vara rättvisa i någon mån. Men vad denna rättvisa verkligen består i är mindre uppenbart. Är det rättvist att den som uppvisar bäst resultat belönas därefter? Eller är det rättvist att alla som tillhör en och samma yrkesgrupp betalas lika? Alexander Andersson, postdoktor i praktisk filosofi vid Göteborgs universitet, säger att det finns tre principer för vad som ses som en rättvis lön:

– Den första principen är proceduriell rättvisa, som gör gällande att om proceduren – alltså löneförhandlingen – är schysst genomförd, så är det rättvist. Är båda förhandlingsparter oberoende av varandra, är informationen tillräcklig och symmetriskt fördelad? Det som faller ut av en sådan situation är att betrakta som rättvist.

Ungefär som vid en rättegång, exemplifierar Alexander Andersson, där processen i sig utgör själva rättvisegaranten. Han har disputerat i frågan om vad som är en rättvis lön – en fråga som saknar svar i kronor och ören.

– Men att några tjänar mer än andra – självklart är det moraliskt försvarbart. Frågan är vad som är legitima skäl för löneskillnader, säger han.

Utöver den proceduriella rättvisan finns en incitamentsprincip och en förtjänstprincip. Den förra utgår från idén att högre lön motiverar: En medarbetares särskilda talang gör att hen behöver mer än någon annan för att fortsätta vara motiverad. Den senare, förtjänstprincipen, föredras av Stefan Widell, HR-konsult på Wise Consulting med stor erfarenhet av lönefrågor.

Många föredrar förtjänst

– Den individuella prestationen, ihop med företagets mående, bör ligga till grund för löneökningar, anser jag. Att prestation lönar sig kan dessutom sporra andra medarbetare, säger han.

Men än viktigare är att vara tydlig, transparent och konsekvent – oavsett vilket skäl man anför för löneskillnader mellan medarbetarna:

– Som vd behöver du kunna svara på varför lönesättningen ser ut som den gör. Kommunicerar du inte det klart och tydligt, på basis av regelbundna och strukturerade utvecklingssamtal med medarbetarna, så kommer de ha svårt att förstå och acceptera en viss lön, säger Stefan Widell.

Han får medhåll av Alexander Andersson som påpekar att vi människor gillar att ha skäl för hur vi gör, och har vi svårt att hitta de skälen, är det vi gör irrationellt.

– Empirin spretar lite, men det finns studier som tyder på att förtjänst är den princip som människor bryr sig mest om. Man ska få det man förtjänar. Som vd får man se över de här olika principerna: Har jag uppfyllt dem? Och är min argumentation konsekvent över alla medarbetare, är jag biased och premierar någon som jag personligen tycker lite bättre om?, frågar Alexander Andersson retoriskt.

Begränsa(n)de resurser

Att överväga att tillmötesgå en medarbetares begäran om löneökning behöver inte vara fel. Men det är många faktorer att väga in, och att ge vika för enkelt kan vara långsiktigt ohållbart. Allmän nöjdhet, vilket förstås är önskvärt, står emot marknadsutsikterna och företagets ändliga resurser – eller risken för konkurs, annorlunda uttryckt.

– Ofta är den upplevda belöningen av att få den löneförhöjning man efterfrågar ganska kortvarig. Det glöms bort och så hamnar man i samma situation året därpå och året efter det, vilket blir ohållbart på lång sikt. Så som vd får man värdera hur oumbärlig medarbetaren är för företaget, och på basis av det ta ställning till löneförhöjningen, säger Stefan Widell.

Både han och Alexander Andersson framhåller dock att det finns andra faktorer än lönen som är avgörande för att behålla kompetens. Stefan Widell kallar det rätt och slätt för kulturen – arbetsplatsens förmåga att erbjuda medarbetarna fysisk och psykologisk trygghet. Det är genom en god arbetsplatskultur man kan åstadkomma långsiktigt hållbara löneökningar, utan att medarbetarna går till en löneledande konkurrent.

– Löneökningar har avtagande marginalnytta, så det verkar positivt på motivationen upp till en viss nivå, säger Alexander Andersson. I många jobb finns yrkesstolthet, upplevelsen av ett kall, som gör att människor ger allt trots att de är underbetalda. Vd:ar kan lära av det och fundera över vad man kan erbjuda som också motiverar, utöver lönen.

När medarbetarna jämför löner

Toleransen för löneskillnader är relativt låg, är Stefan Widells erfarenhet. När medarbetarna börjar prata lön sinsemellan, och skillnaderna upplevs orättvisa, leder det ofelbart till ifrågasättanden. Då gäller det att vd:n har sin rättviseprincip klar för sig. Stålsätt dig och ta de svåra samtalen, är Stefan Widells råd.

– Det mest hälsosamma vore en balans: att alla kände sig rättvist avlönade samtidigt som man såg till att företaget gick så bra som möjligt. Oftast pekar de åt olika håll, säger Alexander Andersson.

Kan man som vd förlita sig på sitt rättvisetänk, har man kommit en bra bit, menar han. Stefan Widell säger att många ledare har svårt för att stå emot medarbetares påtryckningar, men att ett blankt nej till löneförhöjning inte heller lär bita.

– Du behöver stå upp för dina beslut, och för din argumentationslinje. Att fullständigt undvika missnöjda medarbetare, det går inte, säger han.