Blir det alltid som man tänkt sig eller inte alltid som man tänkt sig?

Att identifiera och definiera mål a, b eller y är en gammal och ibland till och med uttjatad metod för framgång. Inte sällan i verksamheter där det ska springas åt samma håll och landas i mål, gärna samtidigt och helt enligt tidsplan. Men vad händer om det finns en spricka mellan mål och förväntan?

Vi saktar ner. Exempelsituation: överlåtelse av verksamhet genom generationsskifte eller annat ägarskifte med nya ägare. En förväntan av att vilja vara långsiktig ägare behöver identifieras, och de värden de ansvarar över kontureras. Om inte riskerar du serveras en problematisk prisförhandling där köpeskilling och värde bedöms olika. I det första fallet, när ägandet når en ny generation, blir det avgörande med en beskrivning i förberedelsefasen. Ska tjänsteföretaget ledas operativt? Ska en konstsamling eller förmögenhet placerad i olika investeringar förvaltas eller växa? Vissa ser ett vd-uppdrag eller styrelseuppdrag, andra ett förvaltande på avstånd när det egentligen ställs krav på en transformation till en ny värld av regelverk och branschutmaningar som kanske förbisetts över år.

Det finns en risk att nya ägare går fel och bommar vinnarkransen med upplevelsen av misslyckande och tillkortakommande i prestation – och nålsögat blir inte större med enkom förväntningar. Katastrofen är ett faktum om mottagaren inte kan tolka uppgiften och nästa ägare kan tillhöra en annan generation tolkare. Känner man inte varandra som ägare och ledare och det ansvar det innebär utan som familj i olika generationer finns risk för ett uttrycksätt och en kommunikation som är både förenklad och onyanserad. Kanske till och med alarmerande. ”Om du inte omedelbart lär dig förutsättningarna i denna bransch jag verkat i under hela mitt yrkesliv kommer du aldrig att kunna leda detta företag som jag”.

Internationella undersökningar med blivande unga ägare lyfter fram kommunikation, samarbetsvilja och en tydlig process som avgörande. Inte för framgångsrika generationsskiften. Som lägsta-nivå. Generationssamarbete beskriver två generationer som kan arbeta tillsammans strategiskt i styrelserummet eller operativt i verksamheten, som kan lära känna varandras kompetenser. Oavsett verksamhet och typ av roller. Det kan framtidssäkra verksamheten och ge nästa ägare en ärlig chans att utvecklas med uppdraget, ett sätt att minska risken att tala förbi varandra och misslyckas med den gemensamma förväntan.

Det kan bli som man tänkt sig – med samarbetsvilja, aktiv kommunikation och processledning.