Är du säker på att det är feedback du ger i dina samtal?

– I Sverige där vi ofta strävar efter en platt organisation har vi svårt att förmedla beslut och ofta är cheferna rädda för att vara tydlig på grund av risken för stor reaktion, konstaterar Serena Mon de Vienne. Och när du undviker att vara tydlig får du heller inte någon reaktion men resultatet av samtalet blir förödande då du ju inte får ut ditt budskap.

Enligt Serena Mon de Vienne är det väldigt viktigt att förstå skillnaden mellan dessa två typer av samtal och att lära sig behärska var och ett av dem så att du kan bli både tydlig och empatisk.

Flera olika feedbacksamtal

Om vi börjar med att fokusera på feedbacksamtalet så finns det tre olika huvudtyper:

• Kvalitetsfeedback som syftar på att se till att stärka kvaliteten i en uppgift och se till att något fungerar effektivare.
• Relationsfeedback fokuserar på att förbättra ett samarbete eller lösa något som skaver i en relation.
• Personfeedback som är den svåraste typen av feedback som lägger tyngdpunkten på att få någon att växa och att belysa ett destruktivt förhållningssätt som försvårar för personen att upp nå det hen önskar.

På en övergripande nivå handlar ett feedbacksamtal om att förbättra och utveckla något och om att det man kommer fram till är valbart för medarbetaren och inte tvingande. Processen för kvalitetsfeedback och relationsfeedback liknar varandra.

• Starta dialogen. Här är det tyvärr vanligt att man pratar för mycket som vd trots att man är medveten om vikten av att lyssna.
• Starta samtalet med en till tre meningar om vad feedbacken handlar om. Det sätter riktningen på samtalet.
• Var tydlig med att det är ett feedbacksamtal där du önskar en förändring men att det är upp till medarbetaren och att det är valbart vad denne gör.

Vill lyfta någon

När det gäller det hon kategoriserar som personfeedback, som ju inte handlar om kvalitet eller samarbete, utan om möjlig personlig utveckling, så kräver detta samtal lite mer av dig som vd eller chef. Här handlar det om att ändra ett beteende som i förlängningen kan leda till en personlig utveckling och bättre karriärmöjligheter.

– Det gäller att se samtalet som ett försök att hjälpa medarbetaren att få fatt i ett förhållningssätt som kan hjälpa hen närmare det som är viktigt för medarbetaren, betonar Serena Mon de Vienne.

I det fall personfeedbacken rör någon form av kritik, menar hon att du som chef måste vara rak. Det ställer krav på att du också måste vara trygg i att ta hand om medarbetarens reaktion. I grunden handlar det om att vara tydlig och empatisk – samtidigt.

Lyssna efter rätt sak

Generellt ger Serena Mon de Vienne rådet att i feedbacksamtal lyssna på medarbetaren om det finns acceptans eller ett motstånd med vad som diskuteras.

– Lyssna efter nivån på ett eventuellt motstånd och om det är så försök bekräfta utifrån frågor och försök hitta vilka förklaringar som behövs, säger hon. Det är medarbetarens reaktion som blir motorn som för samtalet framåt.

Om man som i lyssnandet ser ett samarbetsfokus så är rådet att försöka höja effekten av det genom att motivera. Finns det motstånd så kan det ändå finnas ett samarbetsfokus, men om din medarbetare inte bryr sig då finns inget att bygga vidare på. Då är det svårt att gå framåt.

I feedbacksamtal är det också viktigt, enligt Serena Mon de Vienne, att alltid checka status efter samtalet så inte någon blir sårad i onödan.

Accept av tagna beslut

Acceptsamtal är samtal som går ut på att förankra ett taget beslut. Här finns inte något utrymme för ändringar av beslutet, men det är också här svenska chefer ibland brukar ha svårt och gärna glider över i ett feedbacksamtal när det plötsligen verkar upp till medarbetaren att säga ja eller nej till beslutet. När så sker blir effekten ofta katastrofal, och Serena Mon de Vienne kan inte nog understryka under vår intervju hur viktigt det är att hålla fast i att det handlar om ett acceptsamtal när så är fallet.

Acceptsamtalet kan med fördel börja med att relevanta delar från beslutsprocessen presenteras. Beslutsprocessen inkluderar:

• Vad är det för beslut som tagits.
• Vem har tagit beslutet.
• Varför har beslutet tagits.
• När börjar beslutet gälla.
• Hur ska det genomföras. Här är det bra att det sker i enighet.

Den information som du tror bidrar till att medarbetaren lättare förstår och accepterar det bör du inkludera. Men även här bör din start komprimeras till en till tre meningar.

Lyssna in

I början av ett acceptsamtal, eller tidigt under samtalet, bör du förtydliga om att beslutet inte är förhandlingsbart och att det redan är taget. Serena Mon de Vienne understryker sedan vikten att du som chef eller vd verkligen lyssna in hur reaktionen på beslutet blir. Hon kategoriserar reaktionen i fyra nivåer: ”Acceptans”, ”Lämna”, ”Missnöje” och ”Vilja” att förändra. ”Acceptans” och ”Lämna” är lättast att hantera då ”Acceptans” inte kräver så mycket mer av dig och ”Lämna” innebär att din medarbetare inte alls vill vara med i projektet eller beslutet och därigenom kanske måste sluta helt.

– När någon vill lämna kan man kanske ge dem en betänketid på några dagar, men sen går det inte att göra något mer, konstaterar Serena Mon de Vienne.

När det gäller företeelsen ”Missnöje” så gäller det att lyssna och försöka hantera situationen. Är motståndet litet kan man använda ”trots det-tekniken”, det vill säga fråga vad medarbetaren – trots det hen känner och tycker – kan göra för att hen ska kunna arbeta i enlighet med beslutet.  Är motståndet större kanske ”men om-metoden” kan leda framåt, alltså att ställa exempelvis följande fråga: Om det skulle fungera, bara om, hur skulle det kunna se ut då?

– Om medarbetaren fattar men ändå inte riktigt vill så får man boka ytterligare en tid, avslutar Serena Mon de Vienne.

När det slutligen gäller en person som vill förändra beslutet gäller det att ändå stå fast vid beslutet och inte börja förhandla. Det är ju ett taget beslut som inte går att ändra och det gäller att få medarbetaren att förstå detta. Du bör lyssna och söka efter att förstå varför hen vill förändra beslutet. Men det är först när din medarbetare känner sig förstådd som du kan gå vidare till att vägleda hen till ett konstruktivt förhållningssätt till beslutet – alltså att acceptera eller lämna.

Fällor vid feedback- och acceptsamtal

• Att köra en monolog är aldrig framgångsrikt oavsett samtalstyp. Det ger en dålig start.
• Att man blandar komplimanger och kritik i syfte att linda in. Det kallas hamburgermetoden och fungerar inte.
• Att man glömmer bort att lyssna och försöka förstå. För förståelse för mottagarens synsätt hjälper till att lösa upp knutar.
• Att man inte litar på att medarbetare kan ta kritik och därför blir otydlig.