Han gör verkstad av ledningsgruppen: ”Alla ska stoppa in sina hundra procent”

Det märks inte alltid som konflikt. Ofta märks det som något annat: att viktiga frågor kommer tillbaka till vd, att prioriteringar inte håller hela vägen ut i organisationen eller att förändring stannar i respektive funktion.

Det är den typen av ledningsgruppsarbete Daniel Broman har velat komma bort från.

Som stadsdirektör i Lidingö stad leder han den högsta tjänstemannaorganisationen. Han leder genom chefer, styrning, prioriteringar och uppföljning, med ledningsgruppen som ett av sina viktigaste verktyg.

Hans slutsats är tydlig: den högsta chefen kan inte bära förändringen ensam.

– Bygg ett bra lag runt dig. Det är inget ensamt jobb. Och våga lita på dem du har valt i laget, säger Daniel Broman.

När alla företräder sin del

För Daniel Broman är ledningsgruppen inte ett forum där chefer i tur och ordning redovisar vad som händer i sina delar av organisationen. Den ska vara ett gemensamt arbetsrum för helheten.

Det är lättare sagt än gjort.

Varje medlem i en ledningsgrupp har ett tungt eget ansvar. Ekonomi, HR, verksamhet, produktion, marknad, utveckling eller förvaltning. Ju mer professionella cheferna är, desto bättre kan de också företräda sin del.

Men där ligger också risken. En ledningsgrupp där alla främst företräder sin funktion kan vara kompetent utan att bli gemensamt ansvarstagande.

För en vd är skillnaden avgörande. En rapporterande ledningsgrupp ger information. En ansvarstagande ledningsgrupp hjälper vd att väga målkonflikter, välja bort, förstå konsekvenser och få genomförandet att hålla.

Daniel Broman återkommer ofta till bilden av laget. Han har varit aktiv i idrotten som både spelare och tränare, men använder inte lagmetaforen som allmän trivselfras. För honom handlar det om funktion.

Alla behöver veta vilken roll de har. Alla behöver förstå vad de ska bidra med. Och alla behöver göra varandra bättre.

– Jag har rekryterat alla mina chefer utifrån att de ska fungera tillsammans. Det är så vi jobbar. Då gör vi varandra bättre, säger han.

Färre punkter, skarpare samtal

Lidingö stads ledningsgrupp fungerade redan bra. Ändå valde Daniel Broman och gruppen att utveckla själva ledningsgruppsarbetet.

Resultatet blev färre informationspunkter och mer tid för frågor som kräver gemensamt tänkande.

– Våra ledningsgruppsmöten i dag är inte i närheten av vad de var innan. Vi har en helt annan samtalston och går djupare i frågorna, säger Daniel Broman.

Det ledningsgruppen lägger tid på blir också det organisationen tränas i. Fylls mötet av rapportering blir rapporteringen norm. Fylls det av gemensam analys, prioritering och uppföljning tränar gruppen i stället på det som avgör genomförandet.

En förändring var mycket konkret: bort med datorer och telefoner. I stället sitter ledningsgruppen utan bord mellan sig, med agenda på whiteboard eller blädderblock.

Poängen är inte formen i sig. Poängen är närvaro.

När skärmarna försvann förändrades samtalen. Gruppen gick från att hantera fler punkter till att arbeta djupare med färre. För Daniel Broman är det en viktig skillnad. En ledningsgrupp som ska bära helheten behöver inte alltid mer information. Den behöver bättre samtal om rätt frågor.

Vem äger mötet?

Varje möte inleds med att deltagarna får landa i frågan vad de själva ska bidra med. I slutet utvärderas mötet: vad drev arbetet framåt, vad hindrade det och vad behöver gruppen ta med sig till nästa gång?

För en erfaren vd kan det låta elementärt. Men frågan är inte om mötet är välskött. Frågan är vem som äger det.

Om ledningsgruppsmötet i praktiken är vd möte blir övriga deltagare lätt mottagare, kommentatorer eller rapportörer. Om det är hela gruppens möte förändras förväntan. Då måste alla komma in med ansvar för helheten.

Daniel Broman är tydlig med vilket han vill ha.

– Mötena är inte bara mina. Det är allas möten och alla förväntas stoppa in sina hundra procent, säger han.

Det betyder inte att den högsta chefen släpper riktningen. Daniel Broman håller fortfarande ihop arbetet, men han vill inte ha en ledningsgrupp som väntar på honom.

Det är en viktig vd-poäng. En stark ledningsgrupp gör inte vd mindre ansvarig. Den gör ansvaret mer genomförbart, eftersom fler tar ansvar för beslutens kvalitet, prioriteringarnas konsekvenser och genomförandet i vardagen.

Lämna över utan att ta tillbaka

Samma synsätt styr hans förändringsarbete.

Daniel Broman varnar för reflexen att gå för snabbt från problem till lösning. Många organisationer gör just det: ser en utmaning, ritar om organisationen och hoppas att den nya strukturen ska lösa ett problem som egentligen kräver tydligare riktning, prioritering och ägarskap.

– Ibland tänker vi alltför ofta att vi har en utmaning och löser den genom att organisera om. Men det är ofta inte organisationen som löser problemen, säger Daniel Broman.

I stället försöker han börja med effekten. Vad ska förändringen åstadkomma? Vilka berörs? Vad ser de som problemet? Och hur kan ledningsgruppen få en tillräckligt gemensam bild innan lösningen låses?

För vd är det en välkänd balansgång.

Det går inte att delegera förändring genom att skicka vidare en färdig lösning. Men det går inte heller att lämna allt öppet. Daniel Broman beskriver det som att ge riktiga uppdrag: samla rätt personer, formulera vad som ska lösas, sätt en ram och be gruppen återkomma med förslag.

Däremot ska chefen inte tala om exakt hur uppgiften ska lösas.

– Jag försöker lämna över uppdrag utan att tala om hur de ska lösa dem. Det är där man ibland behöver lära sig att sitta på händerna, säger han.

Det är också där ledarskapet prövas. Att delegera på riktigt innebär att acceptera att andra väljer en annan väg än den man själv först hade tänkt sig.

Daniel Broman har ofta idéer själv och är inte rädd för att dela dem. Men om ledningsgruppen och cheferna ska växa med uppgiften måste de också få äga lösningen.

Prioritera vad organisationen orkar ta emot

En annan vd-nära del av stadsdirektörens roll är att prioritera vad som faktiskt ska ner i organisationen.

I en politiskt styrd organisation handlar det om att vara filter mellan politik och verksamhet. I ett företag kan motsvarande uppgift handla om att skydda organisationen från för många parallella initiativ, för snabba kast och för mycket styrning från olika håll.

Daniel Broman beskriver det som ett timglas. Om öppningen är för smal kommer inget igenom. Om den är för bred rasar allt ner på en gång.

Det är en bild många vd kan känna igen. Ledningsgruppen ska inte bara driva förändring. Den behöver också vara med och avgöra vad organisationen faktiskt orkar ta emot.

– Ibland i dialogen med utveckling måste jag också säga: nu har vi fullt upp. Kan det här vänta, eller kan vi göra det på ett annat sätt? Målet är fortfarande samma, säger Daniel Broman.

Det gör prioritering till en ledningsgruppsfråga, inte bara en vd-fråga.

Vad ska göras nu? Vad ska vänta? Vad måste tas bort för att det nya ska få plats?

För Daniel Broman är svaret tydligt: organisationer är ofta bättre på att lägga till än att ta bort.

– Vi är experter på att lägga på nya saker, men har jättesvårt att ta bort sådant vi faktiskt inte behöver göra, säger han.

Ta tillbaka verkligheten till ledningsgruppen

Hans sista råd till andra högsta chefer är att gå ut och skaffa fakta.

Inte bara i rapporter, utan i verksamheten. Daniel Broman besöker skolor, omsorgsboenden och andra delar av organisationen för att förstå hur beslut och förändringar faktiskt landar.

För en vd är poängen densamma. Ledningsgruppen ger en viktig bild, men inte alltid hela bilden. Den högsta chefen behöver också förstå vad som händer längre ut i organisationen.

Men informationen ska inte stanna hos vd. Den ska tillbaka till gruppen och bli underlag för nya samtal, prioriteringar och justeringar.

– Det du har sett tar du med dig tillbaka. Då skapar det en diskussion och så händer det någonting, säger Daniel Broman.

Det är där ledningsgruppen blir mer än ett möte. Den blir platsen där riktning, verklighetsbild och genomförande möts.

För vd är lärdomen enkel, men krävande: ledningsgruppen blir inte starkare av att vd tar större plats. Den blir starkare när fler tar ansvar för helheten.