Så har Shayan Salehi byggt struktur i snabb tillväxt – tre arbetssätt som håller ihop organisationen

De började arbetet med att starta upp en sajt för jobbsökande för cirka 7 år sedan, innan både pandemi och “AI-boom”. Shayan Salehi ser tillbaka på tiden där de med en naiv framtidstro arbetade bakom låsta dörrar, tills att de skapat något som var tillräckligt bra för att visa upp för världen. På bara tre år har de fördubblat sin omsättning och senaste sex månaderna har organisationen vuxit från 13 till 22 medarbetare.

– Vi satsade långsiktigt och ville inte synas utåt innan vi visste att vi skulle göra det riktigt bra. Men sen för två år sedan så sa vi att nu är det dags. Då började vi att satsa mycket mer på att utöka vårt marknadsteam för att synas utåt och arbeta mer med vårt varumärke och det har givit resultat.

Under de senaste två åren har bolaget intensifierat arbetet med att skala upp verksamheten. Shayan Salehi lyfter tre återkommande arbetssätt för att växa snabbt men hållbart.

Fokusperioder

Ett centralt grepp är så kallade fokusperioder. Under en avgränsad tid prioriteras en specifik del av verksamheten, medan annat får stå tillbaka. Något som Shayan Salehi menar är ett extra fördelaktigt arbetssätt för mindre startupbolag som snabbt vill ta kliv framåt.

– Under en period sätter vi ett särskilt fokus som teamet prioriterar att utveckla. Det blir mycket mer effektivt när vi tillsammans löser ett problem, snarare än att försöka lösa alla problem samtidigt på olika håll, säger Shayan Salehi.

Det senaste halvåret har fokus legat på att utveckla företagets sälj- och marknadsteam. Enligt Shayan Salehi handlade det om att stanna upp och skapa en rättvis paketering av den produkt de lagt tid på att skapa.

– Vi har en så pass bred målgrupp där i princip alla företag idag anställer folk kontinuerligt. Om vi inte skulle ha fokusperioder skulle det finnas för mycket att göra och då tror jag inte att vi hade nått dit vi är idag, säger han.

Våga testa och våga göra fel

I startupbolag är tempot högt med tvära kast och omorganisationer innan man hittar rätt. Shayan Salehi menar att det är minst lika viktigt att produktionen får lov att hålla samma höga tempo – annars riskerar man att tappa fart.

– Vi försöker alltid att få ut saker snabbt och sen kan vi fixa det sista så att det blir perfekt när folk har fått testa och komma med synpunkter, säger han.

Samtidigt kräver tempot en kultur där misstag inte leder till passivitet. Det måste vara okej att misslyckas, göra fel och testa igen. Om det bara är ett tips Shayan Salehi ska skicka med till andra vd:ar för startupbolag så är det just det – se till att göra misstag för annars har det inte gått tillräckligt snabbt.

– Se till att teamet vågar göra fel. I en startup så går det undan och vågar man låta folk göra fel så går det ännu snabbare. Det är lite den filosofin vi försöker att ha. Om vi inte har gjort tillräckligt många misstag i veckan så har vi nog överarbetat saker, säger Shayan Salehi.

Tänk långsiktigt

Trots det höga tempot i produktionen lyfter Shayan Salehi vikten av att i ett tidigt stadie även göra investeringar för framtiden. Det gäller att veta när något ska kastas ut snabbt utan att vara perfekt och när en idé är för bra för att släppa halvhjärtad.

– Nu säger jag emot mig själv lite när det kommer till tempo. Men jag skulle säga att vi tidigt vågade investera i framtiden. Vi har haft tålamod och vågat tro på vår idé och vision. Vi tror inte att man kan släppa en helt ny lösning och tänka att alla ska börja använda den direkt. Den måste byggas upp successivt efter marknadens behov och användarnas feedback

Utöver struktur och genomtänkta strategier spelar ledarskapet en central roll när det blir dags för ett företag att skala upp. Alla ledare och vd:ar har sin personliga stil och approach men Shayan Salehi tror att fler skulle vinna på att anamma en friare styrning med fokus på att bygga starka team.

– Det är viktigt att investera i teamet. Det är inte en ledning eller ett styre som skapar ett företag – det är ett helt team bakom en framgång, säger han och fortsätter:

– Jag jobbar mycket med att inte bestämma och att ta bort alla måsten för att öka engagemanget och få folk att själva vilja se till företagets bästa.

Om ett projekt bör vara klart i slutet av veckan är Shayan Salehi inte den typen av ledare som pekar med hela handen och kommer med tighta deadlines. Istället låter han teamet ta ansvar för hur viktigt de tycker att projektet är.

– Om vi gång på gång missar våra deadlines vet jag att vi snarare har ett engagemangsproblem att jobba vidare med.

Men vart går gränsen för att vara en fri och lyhörd ledare till att bli för passiv och inte leda alls? Där menar Shayan Salehi att tydligheten blir avgörande. Annars riskerar frågan om vem som egentligen leder gruppen att uppstå.

– Jag försöker alltid att vara tydlig men varm. Det är viktigt att människor kan gå hem med en känsla av att ha gjort ett bra arbete, säger Shayan Salehi.

Kulturen präglas enligt honom av en psykologisk trygghet där det är okej att misslyckas och ett individanpassat ledarskap från hans sida. Samtidigt är det lika viktigt att följa upp misstagen som att låta dem ske.

– När något blir fel eller måste utvecklas fångar vi upp dem så fort vi kan, gör små korrigeringar och förbättras både som team och i vårt utbud. Det handlar inte om att jobba fler timmar utan att vara effektiva och hjälpa varandra.