Lönsamhet i osäkra tider: därför behöver vd och ledningsgrupp styra snabbare

Det är i den verkligheten som Anna Bayer, CFO och COO på BDO, placerar sin syn på hur dagens ledningsgrupper behöver arbeta. Efter ledande roller på ICA och flera år som managementkonsult har hon sett samma mönster i högbelånade industrikoncerner som i hantverksföretag med tio anställda: lönsamhet avgörs allt oftare av styrfart – inte av styrdokument.

– Det spelar ingen roll hur fin en plan är om den inte förflyttar verkligheten. Att ha mål är viktigt men företag behöver ofta färre aktiviteter och högre fokus, säger Anna Bayer.

Värdet skapas i kapaciteten – oavsett bransch

Många vd:ar brottas med samma fråga: vilka nyckeltal spelar roll när allt rör sig? Anna Bayer pekar på något så basalt att det ofta förbises – kapacitetsutnyttjandet.

Lönsamheten sitter i hur väl företaget fyller sina timmar, stolar, flygplansrader, produktionslinjer eller lagerflöden. Det gäller konsultbolag och frisörsalonger lika mycket som flygbolag, logistikbolag och e-handel.

– Tillväxt och marginal kommer alltid att vara viktiga. Men nästan varje verksamhet har en kritisk nyttjandegrad som avgör om lönsamheten håller eller rasar. Det är där man måste börja, säger hon.

Att styra på nyttjandegrad låter enkelt. I praktiken kräver det att ledningsgruppen är helt överens om vilka faktorer som faktiskt driver värde i just deras affär – och att allt annat sorteras bort.

Slutet för periodiserade budgetar

Anna Bayer återkommer till ett mönster hon möter i många verksamheter: man mäter för mycket och agerar för lite. Eller så följer man upp – men utan att omsätta insikten i handling.

När ledningsgruppen tar fram långa listor med KPI:er, avser att täcka alla perspektiv och skapar komplexa rapportpaket blir styrningen svår att använda.

– Tre till fem branschspecifika nyckeltal samt några få finansiella räcker. Resten kan bevakas, men ska inte styra. Det viktiga är att alla vet vilka tal som betyder något – och att de följs upp ofta, säger hon.

Detaljerade och periodiserade budgetar har dessutom spelat ut sin roll. De utvecklades för en tid då omvärlden förändrades långsammare. I dag riskerar de att låsa fast verksamheten.

– Det är inte trenden som ska anpassas till budgeten. Det är aktiviteterna som ska anpassas till trenden.

När förutsättningarna ändras – efterfrågan, leverantörstider, valutakurser, tullar – behöver ledningsgruppen kunna agera i realtid. Därför har rullande prognoser blivit vanligare, inte som trend utan som nödvändighet.

Modet att sluta

En av Anna Bayers mest konkreta iakttagelser handlar om något som ofta är organisatoriskt svårt: att avsluta aktiviteter.

– Om en aktivitet inte ger effekt ska den avslutas, inte omsättas i fler möten. Många verksamheter gör mer av det som inte fungerar bara för att det stod i en plan. Det är raka motsatsen till styrning, säger hon.

Det gäller även åt andra hållet. När något utvecklas bättre än väntat behöver tempot höjas där – inte jämnas ut av ”rättvisa” eller interna budgetramar. Få företag har råd att fördela resurser jämnt när marginaler och kassaflöden pressas.

Här blir genomförandet avgörande. Lönsamheten står och faller med hur väl kapaciteten utnyttjas och hur snabbt företaget förmår justera när förutsättningarna förändras – oavsett om det handlar om klipptider, konsulttimmar, hotellnätter eller produktionstid.

Vd och CFO måste dela samma berättelse

När marginalerna pressas räcker det inte att vd:n ”litar på siffrorna”. Ekonomistyrningen behöver ligga nära verksamheten, inte levereras i efterhand.

– En CFO som enbart arbetar utifrån historiska siffror kommer alltid in för sent. Det krävs en förståelse för vad som händer i verksamheten innan siffrorna syns, annars är det svårare att parera, säger Anna Bayer.

För vd:n innebär det att ekonomiarbetet måste bygga på tidig insikt, inte på avvikelseanalys mot budget. Det kräver närvaro: samtal med kunder, tät dialog med team och en kontinuerlig gemensam lägesbild.

Annars uppstår ett klassiskt problem: varje avdelning förväntas ”lösa sin del”, utan att helheten samordnas. Då trycks problemen nedåt i organisationen i stället för att hanteras där besluten tas.

– Alla måste veta vad som är fokus. Man kan inte ha avdelningar som kör egna agendor när totalen behöver styras. Transparens fungerar bättre än kontroll. När alla förstår målet blir det självreglerande, säger hon.

Kärnan i lönsam ekonomistyrning 2026

I en tid där förändringarna sker snabbare än kalkylerna hinner uppdateras, är grunden paradoxalt nog enkel: fokus, tempo och anpassning.

Det betyder att företag måste veta vad som skapar värde, följa upp det som räknas och våga ändra kurs när fakta kräver det. Ekonomistyrning har blivit mer lik en kontinuerlig utvecklingsprocess än en förlängning av bokslutet.

Det är också här de mest framgångsrika bolagen skiljer sig från mängden. De håller sig nära kundbeteenden, justerar sin kapacitet snabbt, vågar avsluta och vågar förstärka. De förlitar sig inte på att en plan ”kommer i kapp” – de styr i realtid.

Det är, som Anna Bayer uttrycker det, både enkelt och svårt på samma gång:

– Att veta vad som är viktigast är inte svårt. Det svåra är att få en hel organisation att fokusera på det – och göra det över tid.