5 tips för att styra ett familjeföretag framgångsrikt

Innan hon började arbeta i familjeföretaget forskade Jenny Ahlberg kring familjeföretag vid Linnéuniversitet, vilket ledde fram till en doktorsavhandling i ämnet. Här har hon studerat hur små- och medelstora företags styrelser fungerar och bland annat på nära håll följt fyra familjeföretag.

– I min forskning har jag haft nytta av mina egna erfarenheter från Kron och även kunnat dra lärdomar som jag kunnat tillföra styrelsearbetet hos oss.

Flera roller samtidigt

Hon konstaterar att hur styrelsearbetet sköts skiljer sig åt från familjeföretag till familjeföretag.

– Detta gör att man inte alltid kan använda etablerade styrningsmodeller, eftersom man måste ta hänsyn till de familjerelationer som finns inom företaget, säger Jenny Ahlberg.

Det som kännetecknar många familjeföretag är att de som sitter i styrelsen ofta har flera olika roller samtidigt.

– Det som också skiljer dem från styrelser i andra typer av företag är att ledamöterna inte bara är kollegor utan också ofta har andra relationer och umgås utanför företaget.

Kan slussa in nästa generation

Förutom att användas för strategisk styrning av företaget behöver styrelsen också ta hänsyn till familjens roller och mål.

Detta kan till exempel innebära att styrelsen får en viktig roll vid generationsskiften i företaget. I familjeföretag kan styrelsen slussa in nästa generation i företagsarbetet samtidigt som den tidigare generationen finns kvar.

– Precis så har det varit hos oss i Kron och det har varit mycket värdefullt och bäddat företaget bra inför framtiden.

Hon har i sin forskning också sett att hur nära man är släkt kan ha betydelse. Det är skillnad på om man är syskon, kusiner eller ingifta när man ingår i ett familjeföretags styrelse. Det kan påverka vilka funktioner inom företaget som styrelsen väljer att fokusera på.

Beslut utanför styrelsemöten

Jenny Ahlberg konstaterar att i familjeföretag är det inte enbart på styrelsemöten som strategiska frågor diskuteras och beslut fattas.

– Det sker även på ledningsmöten, vid spontana samtal inom företaget och vid privata familjesammankomster. Det är inte heller alltid hela styrelsen som deltar i dessa diskussioner utanför styrelserummet.

Detta kan enligt henne skapa problem när man tar in externa ledamöter i styrelsen.

– Den informella beslutsstrukturen inom familjeföretag kan göra det komplicerat. Det finns risk att externa ledamöter känner sig uteslutna från beslutsfattandet.

Hon menar att utomstående i styrelsen kanske heller inte alltid är nödvändigt.

– Det är viktigt för familjeföretag att kunna anpassa styrelsesammansättningen efter sina förutsättningar. Kanske kan till exempel företagets revisor agera mer rådgivande. Då kan företaget få extern input ändå, utan att ha externa styrelseledamöter.

Läs även om pandemin och familjeföretagen.

Viktigt att klargöra förväntningarna

Om man väljer att ha externa ledamöter poängterar hon vikten av att klargöra förväntningarna på dem samtidigt som familjen kanske måste anpassa styrelsearbetet.

– Som extern ledamot tänker man ofta helt naturligt lite mer kortsiktigt än familjen som kan vara beredda att fatta beslut som inte är direkt lönsamma idag men som kan leda till positiva effekter 20–25 år framåt i tiden. Det kan till exempel handla om att starta en ny verksamhetsgren eller ett helt nytt bolag som någon i familjen får driva.

Hon har också sett att det bästa är om familjemedlemmarna i styrelsen vädrar eventuella konflikter dem emellan innan man går in i styrelsemötet annars kan samtalsklimatet bli ganska infekterat.

Hur ett företag ska styras och hur man bäst sätter samman en styrelse finns det många teorier om.

– Alla styrningsmodeller passar dock inte för familjeföretag. Det är därför viktigt att anpassa rekommendationerna för bolagsstyrningen när det gäller familjeföretag, avslutar Jenny Ahlberg.