Vd:ns blinda fläck – det som redan fungerar

Ali Kazemi, professor i arbets- och organisationspsykologi är aktuell med boken Positiva organisationsstudier, som utmanar det han beskriver som en av ledarskapets mest seglivade föreställningar: att organisationer utvecklas främst genom att identifiera och åtgärda brister.

– Det som den högsta ledningen med vd:n i spetsen uppmärksammar blir det som organisationen lär sig att uppmärksamma. Om vd:ns första fråga på varje ledningsmöte är hur avvikelserna ser ut eller vad som har gått fel, så kommer organisationen att bli skicklig på att rapportera fel snarare än att upptäcka potential.

Gör framgången till underlag för beslut

Den traditionella styrlogiken utgår, som Ali Kazemi beskriver den, ofta från mål och avvikelser. När resultatet inte motsvarar målet tar ledningen fram en åtgärdsplan och följer upp att åtgärderna genomförs. Det positiva organisationsperspektivet tillför ett sätt att undersöka vilka resurser och arbetssätt företaget kan utveckla vidare.

– Att göra mindre av något som inte fungerar är inte lika med att göra mer av det som verkligen fungerar. Det positiva perspektivet har inte för avsikt att ersätta den traditionella styrlogiken, utan att komplettera den.

Mycket handlar om att förändra sitt sätt att samla underlag för att följa upp, utveckla och fatta de beslut som ska driva bolaget till nästa nivå. En försening eller ett klagomål blir ofta synligt direkt och är lätt att ta in och agera på. Men det vardagliga arbetet som fungerar lämnar inte alltid samma spår i rapporteringen.

– Resultatet blir att chefen sitter med en tämligen skev eller ofullständig bild av verksamheten. Framgång är inte bara ett resultat. Det är också data och information som kan användas i strategiarbetet.

Ali Kazemi lyfter innovation och kundvärde som områden där ledningen har anledning att undersöka vad företaget redan gör väl. Men ett gott utfall säger inte på egen hand vad ledningen ska göra mer av. Analysen börjar när resultatet bryts ner i handlingar och förutsättningar.

Här ser Ali Kazemi en uppgift för vd:n: att träna chefernas förmåga att upptäcka potential och förstå sambandet mellan förutsättningar och resultat.

– Vad var det ni gjorde rent konkret? Gjorde ni någonting annorlunda den här gången? Vilka förutsättningar fanns? Vilka beteenden eller arbetssätt bidrog? Och sist men inte minst: kan vi återskapa de här förutsättningarna någon annanstans?

Gå vidare från beröm till undersökning

Att uppmärksamma goda resultat är inte detsamma som att ge beröm eller uppmana människor att tänka positivt. Ali Kazemi skiljer mellan uppmuntran och ett systematiskt arbete för att förstå vad som skapar resultaten.

– Berömmet har mer fokus på att få medarbetarna att känna sig bra. Det systematiska arbetet kräver ett mer undersökande förhållningssätt för att förstå vad som skapar de goda resultaten och hur vi kan återskapa det. Det arbetet slutar inte vid berömmet, utan börjar egentligen efter det.

Ett första steg är att låta cheferna samla exempel under två till tre veckor. Utgångspunkten bör vara specifika händelser. Beskrivningar som ”vi är bra på samarbete” ger begränsad vägledning om vad som faktiskt går att utveckla.

– Tänk på ett specifikt tillfälle där arbetet eller samarbetet har fungerat ovanligt bra. Vad hände då? Alla får tänka och skriva ner. Sedan försöker man tillsammans leta efter mönster. Vad gjorde vi annorlunda från när något inte gick som tänkt? Vad gjorde vi inte som vi brukar göra?

En del av lösningen kan redan finnas i verksamheten. Uppgiften blir att upptäcka den, förstå den och skapa förutsättningar för att utveckla den.

Förstå varför innan ni sprider arbetssättet

När en grupp lyckas väl kan det vara lockande att låta andra göra likadant. Men Ali Kazemi varnar för att kopiera en arbetsmetod utan att förstå varför den fungerar.

– Ett vanligt misstag är att kopiera själva praktiken utan att förstå mekanismen. Den mest givande frågan är inte vad de gör, utan vad det är som gör att det fungerar och under vilka förutsättningar. Man ska sprida principen, inte nödvändigtvis formen.

Ali Kazemi ger ett exempel på hur analysen kan bli konkret:

– Om alla berörda samlas tidigt i ett komplicerat ärende kan de få en gemensam bild av problemet. Det är mer användbar kunskap än ett allmänt konstaterande om att gruppen är bra på samarbete.

För att undersöka om principen fungerar i andra delar av verksamheten rekommenderar Ali Kazemi ett försök i liten skala. Korta avstämningar i komplexa ärenden kan exempelvis prövas under fyra veckor, med uppföljning av både kvalitet och arbetsbelastning.

– Man sätter upp mål, mäter, lär, anpassar och provar igen. Det blir ett utvecklingsarbete, mer undersökande än att man har färdiga idéer och koncept.

Kontrollera vad resultatet kostar

Ali Kazemi lyfter samtidigt ett varningens finger: ett starkt resultat är inte i sig ett bevis på ett hållbart arbetssätt.

– Ett team kan leverera fantastiska resultat därför att medarbetarna arbetar kvällar och helger, hoppar över raster, är ständigt tillgängliga och kompenserar för dåliga system. Då kan chefen och vd:n slå sig för bröstet och säga: titta vad fantastiskt mitt team fungerar. Men det som ser ut som resiliens, eller motståndskraft, är i själva verket överbelastning.

Att ett team klarar en leverans visar inte att förutsättningarna är tillräckliga för nästa.

Ali Kazemi beskriver ekonomisk hållbarhet som en grundförutsättning för verksamheten. Samtidigt behöver ledningen följa indikatorer som övertid, stress och personalomsättning. Beroende på verksamhet kan även kundklagomål och sjukfrånvaro ge underlag för uppföljningen.

– Man kan välja fem viktiga nyckeltal för sin verksamhet och hålla koll på dem halvårsvis. När vd:n upptäcker ett bra arbetssätt bör hen också fråga vad det här sättet att arbeta kostar. Och skulle det vara hållbart i tre till fem år?

Ge cheferna utrymme att rapportera hela bilden

Vd:ns sätt att följa upp påverkar också vilka beteenden cheferna för vidare. Att efterfråga fungerande arbetssätt får inte bli ett krav på att alltid lämna positiva besked.

– Positivitet får inte bli någonting som pressar medarbetarna till att hela tiden vara glada och nöjda och inte ifrågasätta. Man ska kunna säga att det här fungerar fantastiskt bra, men också att något annat inte fungerar alls, utan att riskera negativa reaktioner från ledningen.

Ibland behöver helt enkelt problemen komma först. Återigen betonar Ali Kazemi att de positiva organisationsperspektiven inte handlar om att blunda för akuta problem och bränder som behöver släckas i stunden.

– Man kan inte peppa medarbetarna ur dålig organisering. Det ska inte vara att nu slutar vi vara så negativa och kör, när det inte finns några nya resurser att köra med.

Risker för hälsa och säkerhet, destruktiva konflikter och allvarliga kvalitetsbrister behöver alltid gå före i kön. Hög arbetsbelastning kan också innebära en hälsorisk på sikt.

Ambitionen med det positiva organisationsperspektivet är, som Ali Kazemi beskriver det, att öka organisationens förmåga att se hela verksamheten.

– Jag ser våra styrkor och också det som inte är våra styrkor, men låter mig inte drunkna i bara det ena eller andra. Det positiva perspektivet är som bäst när det ökar organisationens förmåga att se verkligheten. Inte när det gör verkligheten trevligare.