Så tystar vd:n nya idéer utan att märka det

Sofie Marin är senior strategisk rådgivare, grundare och vd för Arts Dynamics, Epicenter Stockholms Creative Tech Cluster. Hon har över 30 års chefs- och ledarerfarenhet, bland annat från Kungliga Operan, Dramaten och Stim. På Bünsow Business Growth Forum i Sundsvall den 8 oktober talade hon om hur organisationer kan ta tillvara på kreativitet och nya idéer – även när de utmanar invanda arbetssätt.

Hon återkommer till att vd:n och ledningsgruppen sätter tonen genom vad de gör i vardagen: vilka som får utrymme, vilka beteenden som accepteras och vad som faktiskt prioriteras.

– Folk är väldigt snabba på att snappa upp inte bara vad som sägs, utan också hur det sägs och vad som inte sägs alls. Vad som premieras, vilka som premieras och vilka som ges plats i organisationen.

Låt fler tänka fram lösningen

Beroendet av vd:ns svar påverkar också vd:ns egen arbetsvardag. Sofie Marin beskriver hur fler kan bidra till problemlösningen när de får vägledning och stöd att använda sin kompetens istället för att få lösningen serverad.

– En vd som alltid talar om för alla vad de ska göra riskerar att skapa en organisation där alla blir beroende av vd:ns svar. Om man i stället kan vägleda eller stötta medarbetare i deras egna processer får vd:n mycket mer stöd och uppbackning. Det skapar fler motorer i organisationen.

Sofie Marin berättar om en av hennes egna tidigare chefer som lärde henne att varje gång ta med ett förslag på lösning när hon lyfte ett problem. Samtalet gav då utrymme att diskutera hennes eget förslag och utveckla det vidare tillsammans.

Vd:n behöver fortfarande hålla ihop mål och riktning. Men Sofie Marin lyfter att det inte behöver vara vd:n som har idéerna eller sitter på alla svar. En del av uppdraget är också att identifiera vilken kompetens som behövs och låta den komma till användning.

Lägg märke till kroppsspråket

Idéer kan också få mindre utrymme genom reaktioner som inte uttrycks i ord. Sofie Marin tar upp ett exempel där vd:n själv tittar ner i telefonen eller datorn under samtalet – eller där andra gör det utan att vd:n reagerar.

– Då sänder vi också en signal att det här är mindre prioriterat. Eller att den här människan ska vi inte lyssna på, den har inte så hög status i sammanhanget.

Kommentarer om att någon har ”så mycket energi” eller ”pratar för mycket” kan bidra till att personen uppfattas som besvärlig. Sofie Marin menar att vd:n behöver uppmärksamma hur gruppen bemöter människor som uttrycker sig på ett annat sätt än majoriteten.

Enligt Sofie Marin behöver sådana kommentarer inte komma från ledningen för att bli en ledarskapsfråga.

– Det handlar om vad man tillåter i en företagskultur. Folk ser vad man kommer undan med och märker snabbt vad som är okej och inte. Det där måste vd:n ta i på en gång.

För vd:n blir det relevant att se vilka som får tala till punkt och hur gruppen reagerar på någon som tänker annorlunda. Även beteenden som vd:n låter passera kan signalera vilket utrymme olika personer får.

Ge den ofärdiga tanken en plats

Även orden kan stänga samtalet. Sofie Marin berättar om en chef från privat sektor som, inför hennes föredrag i Sundsvall, uttryckt att hon har svårt för ”fluff” och vill att den som talar ska komma till poängen.

Vd:n vill snabbt få en tydlig bild av resultatet för att bedöma ett förslag. Men den som utforskar en idé kan däremot börja i detaljerna och ännu inte veta exakt vart resonemanget leder.

– Kreativa människor och processer är ofta utforskande. De utforskar och utvecklas i stunden. Som vd handlar det om att skapa förutsättningar för organisationen att ta till vara sina kreativa medarbetare, men också ge vägledning och struktur för hur man handskas med kreativitet och innovation inne i verksamheten.

Sofie Marin beskriver det som att människor ibland kommunicerar på olika frekvenser. Vd:ns behov av att få lösningen först passar inte alltid med medarbetarens sätt att tänka fram den. Det blir lätt att man talar förbi varandra.Vd:n behöver därför både vara nyfiken på det ofärdiga resonemanget och hjälpa till att koppla idéarbetet till företagets mål.

Se vilka som hamnar utanför

I företag där vd:n har nära kontakt med medarbetarna kan de egna kontaktvägarna också påverka vem som kan bidra. Sofie Marin beskriver hur vissa personer får information tidigare eller oftare eftersom vd:n är närmare dem. Andra hamnar utanför. Hon pekar även på situationer där förberedelserna före ett möte får större betydelse än diskussionen på själva mötet.

– Vissa hamnar utanför informationsloopen för att vd:n helt enkelt är närmare vissa medarbetare än andra. Det kan också vara så att det förbereds i rummen innan det officiella mötet. Vissa tror att det är på mötena som beslut fattas, men det är egentligen allt runt omkring.

Det ger vd:n anledning att granska vilka som får möjlighet att påverka medan en fråga fortfarande är öppen. Ett möte ger begränsat utrymme för nya perspektiv om riktningen redan har avgjorts i andra samtal redan innan mötet äger rum.

Ge uppdraget ett faktiskt handlingsutrymme

En annan situation är att vd:n efterfrågar utveckling och utser någon att driva den, men inte ger personen förutsättningarna för att genomföra uppdraget.

– Ett sätt att hämma är att ge personen ansvar men inte mandat. Nu ska vi börja utforska nytt, men personerna som ska göra det har inte makten att förfoga. De har inte resurser. De sitter med hela ansvaret men har inte mandat.

För vd:n blir det viktigt att klargöra vilka befogenheter och resurser som följer med uppdraget. Sofie Marin lyfter också att den som kommer med nya idéer kan bli ensam i organisationen. Vd:n behöver hjälpa till att förankra arbetet och visa hur det passar in i helheten.

– Vd:n måste visa att det här är prioriterat. Om det inte är prioriterat från vd:n blir det inte prioriterat av någon annan heller. Det betyder inte att vd:n ska göra allt, men tillsammans med sina chefer och sin personal vägleda och visa varför det är viktigt.

Hon påminner samtidigt om att vd:n själv behöver efterfråga stöd och mandat från styrelse och ägare. Förutsättningarna för idéarbetet formas även där.

Pröva idéer utan att tappa leveranserna

Att ge idéer utrymme innebär inte att varje förslag ska genomföras. Sofie Marin förespråkar gemensamma kriterier för hur förslag ska bedömas utifrån verksamhetens mål.

– Du har som en checklista att stämma av mot. För att någonting ska passera igenom och för att vi ska göra det krävs de här kriterierna. Gör det inte det är det lättare att säga nej, för alla har någonstans köpt in på att det är så vi jobbar med det här.

En sådan struktur kan göra det begripligt varför ett förslag får nej. Den ger också vägledning till den som vill utveckla nästa idé.

För ett företag som behöver klara kundarbete och löpande leveranser lyfter Sofie Marin möjligheten att börja med ett mindre test. Då behöver organisationen ta ställning till var försöket passar och hur det kan genomföras inom verksamhetens ramar.

– Även om du kan göra saker betyder det inte att du ska göra det. Det är inte bara så enkelt att slänga in en think tank, för det kan krocka med hela verksamheten. Hur skulle vi kunna börja med något lite mindre och en kortare period? Prova, testa och justera.

Följ förändringen hos dem som brukade bidra

Hur märker då vd:n att idéerna håller på att tystna? Sofie Marin pekar på förändringar hos människor som tidigare var aktiva.

– Det en vd ska vara uppmärksam på är om folk som tidigare har pratat plötsligt är tysta, i möten, andra sociala sammanhang eller försvinner från mejltrådar. Det är sådana små, subtila signaler att vara uppmärksam på.

Hon kopplar viljan att framföra synpunkter till tryggheten i hur de tas emot. Det behöver finnas utrymme att testa något som inte lyckas, utan att försöket senare används mot personen.

Sofie Marin menar att ett första steg är att lyssna på det som redan finns i organisationen. Vd:n behöver undersöka både vilka idéer som kommer fram och om bemötandet av förslagen motsvarar den kultur och värdegrund som företaget säger sig vilja uppmuntra.

– Hur efterlever vi den här värdegrunden? Gör vi verkligen det vi säger att vi gör?