Så har omvärldens krav på vd:n förändrats

Timur Uman, professor i företagsekonomi vid JIBS, håller med, men lyfter också fram vikten av äkthet och genuinitet i ledarskapet.

– Kravet på att du som vd är genuin i det du säger och det du gör har ökat, konstaterar han. Det kommer från både anställda och intressenter. Tidigare ansågs sådant vara oviktigt, men i dag har det närmast blivit en soft skill. Det förväntas att det du säger, det menar du också.

– Just för att du inte ska bli anklagad för greenwashing eller wokewashing och så vidare, understryker Karin Hellerstedt.

Samarbeta med styrelseordföranden

Ytterligare ett krav som båda forskarna poängterar är vikten av pedagogisk förmåga. En modern vd måste kunna förklara komplexa frågor på ett enkelt sätt för att upprätthålla intressenternas fokus och förståelse.

– Tidigare var det kommunikatorisk förmåga som efterfrågades, säger Timur Uman. Att du var skicklig på att stå vid ett podium och berätta för grupper. Men det räcker inte riktigt i dag. Du förväntas ha en mer didaktisk förmåga, att med enkla ord kunna förklara vad du menar och varför du gör saker.

En annan viktig aspekt är förändringen i styrelsearbete. Styrelser har gått från att vara en kontrollinstans till att bli mer involverade i strategiutveckling, menar Karin Hellerstedt, vilket kräver ett nära samarbete mellan vd och styrelseordförande.

– Vi har haft ett projekt där vi har tittat på Guldklubban, alltså styrelseordföranden som är väldigt framgångsrika. Och de beskriver att för att lyckas så är det viktigt att få en bra relation till vd, så att det inte bara blir monitorering, säger hon.

Måste klara av aktivister

Men globaliseringen har också förändrat ägarstrukturen i många företag, från familjeägande till institutionellt ägande, vilket resulterar i just ett ökat övervakningsfokus från styrelser. Denna trend är tydlig inte bara i stora bolag utan även i kommunala och mindre företag, vilket begränsar vd:ars handlingsutrymme och kräver att de anpassar sig till nya krav på rapportering och strategiskt tänkande.

– Du frågade om vilka egenskaper en vd ska ha och vilken roll en vd ska spela, säger Timur Uman. Men egenskaper kan bara spela roll om vd:n får handlingsutrymme. Man talar om ’managerial discretion’, ledarens handlingsfrihet. Får du inte handlingsutrymme, så spelar det ingen roll vilka egenskaper du har. Du kan inte använda dem för att göra något.

En annan viktig aspekt som framkommer är vd:ars förmåga att hantera aktivism och olika intressentkrav på ett autentiskt och genomtänkt sätt. För många vd:ar är detta en ny situation, att bli utsatt för aktivister ibland inom organisationen, ibland i form av intressenter utanför den, som ställer krav och riktar kritik mot företaget.

– En viktig egenskap för en vd handlar om hur man hanterar aktivister. Hur man bemöter deras, ibland rättvisa, ibland orättvisa, anklagelser, säger Timur Uman. Ska man stå på sig eller inte och så vidare. Och det är ett stort dilemma. Många vd:ar, speciellt i USA om man tittar på forskningen, ger upp och följer aktivisternas önskemål. Och det är inte alltid till det bästa för organisationen.

Ett exempel kan vara aktivister som kritiserar företaget för att inte ha tillräckligt många kvinnor i ledningsgruppen, eller för att sakna etnisk mångfald. I USA har den situationen hanterats genom att många bolag sätter upp tydliga mångfaldsmål, vilket leder till att företagsledningar ägnar sig åt att kryssa i rutor i stället för att på allvar jobba med inkludering, menar Karin Hellerstedt.

– Och där gäller det kanske för vd:n att fundera igenom vilka åtgärder man ska vidta, och om det är tillräckligt att göra det som på ytan ser bra ut, säger hon. Det handlar ju också om att vara autentisk. Om du bara kryssar i rutor så blir det inte autentiskt. Men om du jobbar inkluderande och får det att genomsyra hela organisationen och kulturen så är det klart att det är positivt.

”Vd:n ska kunna allt”

Att böja sig för aktivisters krav kan i värsta fall skada verksamheten, framhåller Timur Uman. Frångår vd:n en rimlig invalsprocess baserad på kompetens, för att tillmötesgå kritik från olika intressenter gällande brist på exempelvis kvinnor eller etnisk mångfald i ledningsgruppen, så kan effekten bli noll eller i värsta fall negativ. Man gör något ”i toppen” av organisationen som syns utåt, i stället för att fokusera på ett långsiktigt internt arbete med inkludering och liknande.

Om du inger starkt förtroende så gör det ingenting om det finns vissa områden du inte behärskar.

I USA har det till exempel blivit vanligt att tillsätta en så kallad ”diversity manager” som ska ta ansvar för ökad mångfald, eller att man fokuserar på antalet kvinnor i ledningsgruppen för att det är vad kraven utifrån säger– samtidigt som det har visat sig att man då kan prioritera ner det interna arbetet för att göra det lättare att klättra inom organisationen.

– Med andra ord är det inte dåligt med mångfald men man måste prioritera inkludering och jämlikhet för att mångfalden ska ha en positiv effekt, understryker Karin Hellerstedt.

De konstaterar att allt sammantaget tycks kravprofilen på en vd öka. Vd:n ska kunna allt och dessutom helst vara duktig förälder, kunna visa sig sårbar och hålla många bollar i luften. Pressen är stor, och de som lyckas bäst är de som hittar balans i livet, lyckas hantera stressen och tar hand om sin hälsa – inte minst den mentala.

– Det gäller också att hitta balansen mellan att få och att ge förtroende, säger Karin Hellerstedt. Du måste vara väldigt stark och kompetent på vissa områden, sedan kan du också vara öppen med att du inte kan allt. Den balansgången tror jag är väldigt viktig. Om du inger starkt förtroende så gör det ingenting om det finns vissa områden du inte behärskar.