Organisationsutveckling och toapapper

Krönika Händer det att du ser individer, team och till och med hela organisationer bete sig på ett sätt som ingen av de inblandade egentligen tycker är funktionellt? Då har du med troligen sett konsekvenser av systemiska krafter och vi tar hjälp av det nya konceptet toapapperspedagogik för att förstå vad det handlar om.

Organisationsutveckling och toapapper
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen. Foto: Peter Knutson.

Situationen med Covid-19 började tränga in i mitt medvetande när jag i tidningen läste att människor hamstrade toapapper. Jag läste samtidigt att det inte fanns någon risk för att brist skulle uppstå. Jag skrockade för mig själv och tänkte att jag inte skulle hamstra eftersom jag minsann inte är som alla andra. Jag är nämligen rationell. Några dagar senare befann jag mig i mataffären där det var nästan tomt på toapappershyllan. Självbelåtenheten rann av mig och efter viss tvekan plockade jag på mig ett paket. Tydligen är jag som alla andra.

Men om du ser att mitt toappersinköp säger mer om krafterna i systemet än om mig har du förstått systemteori i ett nötskal. Däremot kan tillämpningen vara en utmaning och det beror på flera saker.

1. Det kan vara svårt att få syn på hur krafter i överliggande systemnivåer trumfar de underliggande. Jag har flera exempel på företag där alla är överens om att metod- och affärsutveckling, försäljning och leverans gynnas av att man samarbetar internt. Men om incitamentsmodeller enbart belönar individuella prestationer har vi ett bra exempel på hur ett överliggande fenomen trumfar insikten om vikten av samarbete.

2. Krafterna kan förstärka varandra. Exempelvis kan vi tänka oss ledningsgruppen vars möten är plågsamma. Ingen vill ha det så men den gamla sanningen om hur mötena brukar gå till gör att alla är på sin vakt och bara väntar på första tecknet på urspårning. När de (anser att de) får syn på det, finner normalt kloka människor att de än en gång sugs in i ett kommunikationsmönster som de verkligen inte vill delta i. Men i ren självbevarelsedrift vidmakthåller de den onda cirkeln mellan gruppdynamik och individuell respons.

3. Vår tendens att fokusera på människors avsikter istället för på (bristande) förutsättningar. Jag erinrar mig en omfattande förändringsprocess i en organisation där det fanns spänningar mellan nybildade team. Människor slet sitt hår och beskyllde de andra för bristande samarbetsvilja. Så var dock inte fallet. Snarare var det så att ingen kände sig ansvarig för att ta en förhandling mellan teamen. Sålunda uppnåddes inte tydlighet i ansvar och mandat i gränssnitten och man fick inte till formella samarbetsprocesser mellan teamen

Får jag föreslå att du tar på dig dessa systemiska glasögon och tar en närmare titt på vad som händer i din organisation? Om du avstår från att tänka att människor inte är samarbetsvilliga utan hellre letar efter vad som hindrar samarbete, tillämpar du systemteori. Då har du en utmärkt utgångspunkt för att utveckla din organisation.

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.