När grundaren kliver åt sidan – så går ett vd-skifte till i ett tillväxtbolag

– Alla har ett bäst före datum och jag kände starkt att jag inte längre är rätt vd för Playground Tech. Jag är väldigt bra på att bygga upp saker, se människor och se till att tempot är högt i utvecklingsfasen. Men jag är jäkligt dålig och relativt ointresserad av siffror.

– Det är inte en bra egenskap om man ska vara vd för ett bolag som har över 40 anställda och fortsätter växa snabbt, säger Magnus Villson och tittar menande på Ulrika Wiik som sitter bredvid.

För henne är siffror en drivkraft och ett konkret mått på att man tänker och prioriterar rätt i bolaget.

Ulrika Wiik togs in i Playground Group under 2023 för att driva strategiska initiativ i gruppens bolag. När Tech fortsatte växa beslöt man att hon skulle ta plats i Playground Techs ledningsgrupp, med fokus på struktur, styrning och finansiell kontroll. När frågan om ett vd-skifte blev aktuell hade hon redan arbetat nära verksamheten under en längre tid och styrelsen hade hunnit se vilken typ av ledarskap hon kan tillföra.

Var det självklart att tacka ja när erbjudandet om vd-rollen kom?

– Ja. Inte minst för att jag gillar det här kompetenta gänget otroligt mycket och såg möjligheten att ta ett bolag som redan kommit långt vidare till nästa nivå. Under min ledning fortsätter vi att stärka både utvecklingen och tillväxten och bygga vidare på det som redan fungerar. Den möjligheten var helt enkelt för bra för att avstå, säger Ulrika Wiik. 

Playground Tech har vuxit från att bestå av en person med en dator till nära 45 medarbetare, drygt 100 kunder och en omsättning på 283 miljoner kronor förra året. Under den tiden har vd-rollen förändrats från operativt entreprenörskap till att i högre grad handla om styrning, finansiell uppföljning och struktur. Något Ulrika tog fasta på tidigt i sin nya roll.

– Jag började med att skaffa mig bättre koll på siffrorna. Utvecklingen har gått väldigt snabbt här, och när det går fort framåt behöver man ibland stanna upp och sätta ramar och spelregler – inte för kontrollens skull, utan för att ge förutsättningar för lönsam tillväxt och en långsiktigt hållbar utveckling, säger hon.

Både Magnus Villson och Ulrika Wiik återkommer till samma princip under samtalet: att skilja på person och funktion, och utgå från vad bolaget behöver i nästa steg.

Det är också där de tror att den mest intressanta lärdomen finns att hämta för andra vd:ar. I många ägarledda bolag blir vd-frågan lätt personlig. Magnus Villson beskriver i stället skiftet som en konsekvens av bolagets utveckling.

– Du måste jobba för det som är bäst för bolaget. Och bolaget är mycket större än vad jag är. Vi vill växa med både fart och kvalitet. Hade jag suttit kvar då hade det bara blivit fart, men kanske inte så hög kvalitet överallt.

Magnus Villson kommer att finnas kvar i bolaget som Chief Growth Officer och kan nu helt fokusera på det han är allra bäst på: tillväxt.

– Det känns jättekul och på många sätt som en befrielse att kunna komma in till jobbet, mötas av en tom kalender och lägga fullt fokus på det jag tycker är kul, säger han.

I och med skiftet kommer han att kunna lägga mer tid och engagemang på detaljer och nya projekt för att se till att bolaget aldrig står still för länge. Att vara vd kräver ibland en distans till företaget som Magnus Villson tror är svår att behålla som grundare.

– Den verkliga frågan nu är egentligen inte vad min nya roll handlar om utan vad Ulrika kan göra i den verkliga vd-rollen, för den har jag aldrig haft. Jag tror att det är svårt som grundare att inte fastna i detaljer när man varit med från start och vill ha kontroll på alla delar.

Just kontroll blir också en viktig faktor vid ett vd-byte – eller snarare att släppa kontrollen. Framförallt när den tidigare vd:n arbetar kvar i ledningsgruppen.

– Jag tror inte att det är möjligt för alla att man jobbar kvar båda två. Men i det här företaget blir det en otrolig styrka där Mange gör det han är bäst på, samtidigt som han helt prestigelöst har kunnat landa i att inte lägga sig i vad jag gör som ny vd, säger Ulrika Wiik.

Ett problem som kan dyka upp vid vd-skiften där grundaren stannar kvar i bolaget är otydlighet: vem bestämmer, vem äger relationerna och vem sätter riktningen i vardagen?

Här är Ulrika Wiik tydlig med att modellen, trots att de arbetar tillsammans, inte bygger på något delat vd-skap.

– Jag är vd. Han ska leverera growth, säger hon och fortsätter:

– Majoriteten av tiden arbetar vi inte tillsammans, vi har ju i mångt och mycket olika arbetsuppgifter. Men i ledningsgruppen jobbar vi ihop och eftersom tillväxt är i fokus för oss båda bollar vi nästan dagligen de möjligheter som dyker upp.

Förmågan att som grundare släppa taget och inte fortsätta att styra informellt kommer inte lättvindigt. Magnus Villson berättar att det är någon han aktivt har arbetat med i många år.

– Jag jobbar med det varenda dag, med mig själv, jag påminner mig själv om att aktivt släppa ansvar och kontroll. Det har jag jobbat med länge och i mitt ledarskap så har jag alltid varit bra på det, naturligt.

En strategi för att lyckas släppa taget och inte blanda sig i Ulrikas jobb som ny vd menar han är att alltid utgå från att jobba för bolagets bästa.

– Bolaget är mycket större än vad jag är. Lever man efter det är det ganska lätt att åsidosätta sitt eget ego eller sin personliga agenda och istället hjälpa andra människor framåt. Hade jag haft ett motstånd i det, då hade det här skiftet blivit skitjobbigt tror jag.

Hur lyckas man med det då – har du hittat någon strategi för att släppa kontrollen? 

– Ja, och den går ut på att vara väldigt närvarande. Att alltid gå direkt till problemet eller utmaningen som finns och prata så mycket klarspråk det bara går. Ibland kan det leda till att det kortsiktigt blir lite dålig stämning, men ur ett längre perspektiv blir det alltid bra.

Har man väl vågat ta beslutet att lämna över kontrollen till en extern vd lyfter Magnus Villson vikten av att vara transparent och ärlig i beslutets alla led. Annars öppnar man upp för ryktesspridning och spekulation som kan skapa en ovisshet i organisationen.

– Ha en öppen och ärlig kommunikation. Det är lätt att trilla ner i “corporate bullshit” och så förstår alla ändå vad som har hänt. Förklara: varför byter vi vd nu, hur kommer det att gå till, vad kommer att förändras i praktiken?

Därefter gäller det att se till att vara tillgänglig för att kunna svara på frågor i vardagen, i korridoren och på firmafesten.

Den centrala frågan är helt enkelt inte bara vem som ska vara vd, utan om bolaget har modet att anpassa ledarskapet i takt med att kraven förändras.

Magnus Villson sammanfattar det hela:

– Du måste hela tiden utvecklas i takt med eller snabbare än bolaget. Annars kan du inte vara kvar i din roll. Det gäller alla, även om du har grundat bolaget.