Kunden inte nummer ett

Medarbetaren först. Kunden som nummer två. Det är filosofin på it-företaget HCL. Att skapa engagemang och passion hos de anställda anser man ger bättre värde för kunden i slutänden.

Medarbetare som bara snurrar runt runt i sitt arbetsliv likt hamstrar i sina hjul känner oftast inget engagemang och ingen passion för sitt arbete. Det vill inte det indiska konsultföretaget HCL ska hända hos dem. Därav deras filosofi Employee first- Customer second. Men att sätta medarbetarna i första rummet innebär enligt Liselotte Hägertz Engstam, vice vd och Nordenchef, inte ”sparkcyklar och pizzapartyn”, utan om att ge de rätta förutsättningarna så att medarbetarna kan skapa värde till kunden.

– Ingen har glädje av att ha en medarbetare som inte är stormförtjust i sitt jobb, varken företaget eller kunden.

360 grader

Filosofin med medarbetaren i första rummet implementerades för fem år sedan när företaget transformerades. Och visst var det många kunder och investerare som drog öronen åt sig och blev konfunderade när de hörde att kunden inte längre kom först. Men tanken med filosofin är enligt Liselotte Hägertz Engstam självklar – att leverera största möjliga värde till kunden, men genom att skapa innovativa medarbetare som gör det.

– Vi vill ge kraft till dem som faktiskt möter kunderna.

För att lyckas med detta har HCL ändrat en hel del processer och även sin kommunikation. Bland annat har de skapat en smartdesk där anställda skriver in problemformuleringar så att de samlas upp och kan leda till förändring.

HCL jobbar också med utvärdering i 360 grader. Det innebär att medarbetarna får feedback från chefer ovan, chefer man arbetat med, supportfunktioner och medarbetare. Man kan även själv välja att ge feedback till vem som helst. Utvärderingen är konfidentiell och har fokus på kundnytta, innovation, vinna-vinna situationer och hur man fungerar som stöd och samarbetar. Feedbacken innebär att man samlar förslag till vad som kan förbättras och det blir ett slags underlag för att skapa sig en förbättringsplan som man kommer överens om med sin chef och HR-person. Åtgärdsprogrammen är individuella och för cheferna läggs de ut på intranätet för att alla ska kunna se vad de själva och andra är bra och mindre bra på, och vad de tillsammans kan förbättra. Krävs mer generella åtgärder där flera i en grupp har samma förbättringsområden föreslår HR-avdelningen det och arrangerar.

– Vi vänder på det, istället för att bara medarbetarna är ansvariga mot ledarna blir ledarna också ansvariga mot medarbetarna. De ska se till att medarbetarna har rätt förutsättningar. Att all information är transparent är en stor del i filosofin, det ska vara synligt vad som skapas för kunden.

Hitta drivkrafter

För andra året i rad har även medarbetarna på HCL gjort en analys över saker som driver enskilda medarbetare och som de kan förbättra och utveckla, så kallad ”passion indicators”. Liselotte Hägertz Engstam berättar att analysen har gjort det lättare för henne som ledare att se vad som driver henne, vad hon ska förbättra för att prestera än bättre, samt vad det finns för gemensamma indikatorer som driver de hon arbetar med.

– Tanken är att främja de personliga egenskaperna och försöka förtydliga deras drivkrafter. Exempelvis hade våra ledare i Sverige en önskan om att bidra mer till något utanför jobbet. Därför har jag skapat ett samarbete med en publik organisation som både gynnar organisationen och medarbetarna.

I samarbetet kommer HCL att bidra med kunskaper och kontakter kring affärsvärlden, kultur och globalt samarbete genom möten både som grupp och individuellt. Organisationen får bland annat kontakter och personliga insikter i affärsvärlden och medarbetarna på HCL får en känsla av att de bidrar konkret och insikt i en publik organisation.

Liselotte Hägertz Engstam förklarar att indikatorerna gör det tydligt vad medarbetarna själva gillar att arbeta med och vad de vill och behöver utveckla.

– Vi fokuserar på personers drivkrafter och ser över deras kompetensprofiler vilket bidrar till ett mer situationsanpassat ledarskap. Vissa kanske platsar i andra roller än de har från början. Globala bolag kan inte jobba med kontroll, vi måste skapa ambition hos varje medarbetare och det finns olika sätt att främja detta på, det är det vi vill åt.

Mervärde till kunden

Hon tror att det är lätt att man bygger in kontrollfunktioner i verksamhetens processer, vilket bidrar till att de anställda inte kan skapa värde. Att arbeta med traditionellt ledarskap, där den i topp sitter på all makt tycker hon också begränsar medarbetarens möjligheter. Med mer öppenhet och transparens kan man komma bort från detta.

– I grunden handlar det om att fundera på var värdet för kunden skapas. Är det hos medarbetaren? Om svaret är ja, måste de ha förutsättningarna för att skapa det värdet. Jag tror också att man får fler att bidra om man visar öppet att man flyttar ned makten.

För att medarbetarna ska vara med och skapa extravärde för kunderna har HCL:s stora kunder en portal där de kan ge förslag till förbättringar eller innovationer hos kunden. De förbättringsidéer som kommer upp och är intressanta blir korta beskrivningar och på vissa idéer görs även små businesscase, för att se vad kunden skulle tjäna på att implementera lösningen eller förbättringen.

– Det enda vi önskar tillbaka är att kunden säger till om de använder någon av våra idéer så att vi kan se hur mycket mervärde vi genererar. Det här arbetet innebär en stor innovationskraft där alla medarbetare vill vara med och förbättra, säger Liselotte Hägertz Engstam.

Rätt förutsättningar

Men trivs alla verkligen med att arbeta i den här typen av organisation? Liselotte Hägertz Engstam berättar att alla nya medarbetare blir ordentligt introducerade i vad som förväntas av dem och att de vet hur beslut tas. Och en bieffekt de sett av filosofin är att de attraherar medarbetare som vill bidra mycket.

– Men vem vill inte bidra och förbättra saker? frågar hon sig. Genom våra strukturer skapar vi rätt förutsättningar för att alla ska kunna göra det.

Ytterligare en sak som visar på vikten av transparens är att alla chefer gör sina egna affärsplaner, som sedan läggs ut på intranätet. Företagsledningen går tillsammans igenom planen med chefen och utvärderar den utifrån tydlighet och innovation.

– Ingen kan göra bättre affärsplaner än de som arbetar med just det området och de blir också lättare att förankra. Har man inte riktigt lyckats med sin egen kan man läsa de andras planer och lära utav dem. Det blir en slags intern benchmarking. Dessutom bidrar det till att alla läser allas affärsplaner. Syftet är hela tiden att skapa engagemang och ge alla ansvar.

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.