Konsten att kommunicera beslut man inte tror på

Om du är vd i ett bolag i en koncern, till exempel för bolaget i ett land där dina systerbolag finns i andra länder, är det troligt att du sitter i ledningsgrupp tillsammans med de som driver bolagen där. I ledningsgrupp eller styrelse fattas ibland beslut som inte stämmer överens med din marknad eller de förutsättningar du har i ditt bolag. Beslutet är dock fattat och nu förväntas du driva igenom det.

Motivera till implementering av impopulära beslut

Förmodligen vet du att det inte kommer landa väl i din organisation heller. Det knepiga med den här situationen är att det kan vara svårt att motivera en organisation att genomföra ett beslut där du själv har svårt att se fördelarna. Likväl är det ditt uppdrag!
Det här har hänt mig ett par gånger. Jag vände och vred på hur jag skulle genomföra och presentera beslutet samtidigt som jag skulle motivera mina medarbetare. Det var extra svårt eftersom jag själv inte var övertygad om att det var rätt väg att gå.

Att motivera ett beslut du inte står bakom handlar om att balansera din egen integritet med din roll som ledare och ditt uppdrag.

Det som kan missas i koncernbeslut är att man inte tar hänsyn till att, som i mitt fall, de olika länderna faktiskt har olika affärskulturer. Det går inte att säga, ”varför gör ni inte som de gör i Holland – där fungerar det”. Marknaderna fungerar inte likadant och den kunskapen kanske inte är förankrad hela vägen upp till koncernledningen. 

Balansera din egen integritet 

Så hur hanterar man det? Jag har haft flera tillfällen där jag har varit tvingad att presentera mindre populära beslut i mina bolag. Första gången jag gjorde det var det utan att egentligen förstå eller sätta mig in i hur min organisation skulle ta emot det. Det gick inget vidare och genomförandet tog lång tid och var kopplat till en stor frustration. Det skapades en ”vi och dem”-känsla och det blev legalt att skylla på ledningen som inte förstod de affärer vi skulle göra. Här vacklade jag som ledare och det var tydligt för mina medarbetare att jag inte helhjärtat stod bakom beslutet. 
När jag ställdes inför samma dilemma tio månader senare funderade jag länge på hur jag skulle undvika samma reaktion. Det här är några av de strategier jag använde mig av.  

• Försök att förstå alla aspekter bakom beslutet. Det kan hjälpa dig att finna element som du kan ställa dig bakom. Till exempel, det kan vara ekonomiska skäl, eller produktskäl?
  • Ha öppna diskussioner med andra ledare för att bättre förstå deras perspektiv och resonemang.
  • Var ärlig om din egen tveksamhet utan att undergräva beslutet. Betona att även om du personligen hade föredragit en annan väg, så finns det goda skäl till varför beslutet togs.
  • Framhäv positiva aspekter, fokusera på fördelarna. Lyft fram de positiva aspekterna av beslutet och hur det kan gynna företaget i längden, även om du själv har reservationer.
  • Visa hur beslutet stödjer företagets övergripande vision, mission och långsiktiga mål.
  • Visa en positiv och engagerad inställning till genomförandet av beslutet. Dina medarbetare kommer att se att du är delaktig i att driva processen framåt och att du investerat i förändringen.
  • Lyssna på medarbetarna, var lyhörd för medarbetarnas frågor och bekymmer, och visa förståelse för deras perspektiv.
• Håll regelbundna informationsmöten och uppdatera organisationen om framstegen och de resultat som uppnås tack vare beslutet.

Att motivera ett beslut du inte står bakom handlar om att balansera din egen integritet med din roll som ledare och ditt uppdrag. Genom att förstå beslutets grunder, kommunicera öppet och visa enighet, kan du bidra till att genomföra beslutet på ett sätt som gagnar hela organisationen.

Thomas Magnusson är chefsrådgivare på Ledarna och har varit vd i tolv år i flera olika bolag.