Metoden som ger förändringsarbetet en skjuts

Krönika: Förändringsledning Förändring på gång i organisationen? Organisationskonsulten och psykologen Michael Soderling tipsar om en metod som uppmuntrar till medskapande. För medarbetarna blir det en bra motvikt till känslan av att inte ha kontroll.

Metoden som ger förändringsarbetet en skjuts
Gör medarbetarna till medskapare. Foto: Adobe Stock

I den här krönikan vill jag tipsa om en metod som du kan använda i förändringsledning.

Låt mig introducera metoden med att be dig föreställa dig att du sitter på en motorcykel och gasar samtidigt som du bromsar framhjulet. Bakhjulet snurrar men cykeln rör sig inte. För att komma framåt, hade du i första hand behållit trycket på bromsen och gasat mer eller hade du i första hand släppt på bromsen? Om du hade släppt på bromsen har du omfamnat principerna med metoden som kallas kraftfältsanalys. Det vill säga, i förhållande till ett mål finns krafter som är drivande och krafter som är hindrande. Vill du komma framåt ska du i första hand reducera hindrande krafter.

Michael Soderling, leg. psykolog och organisationskonsult.
Michael Soderling, leg. psykolog och organisationskonsult.

För att ge lite mer kött på benen antar vi att du leder en organisation där samarbete mellan team inte fungerar så bra. Du samlar ledningsgruppen och genomför en kraftfältsanalys i förhållande till målet att skapa bättre samarbete.

Några drivande krafter ni skulle kunna finna:

  • Kunder har påpekat att de får olika besked beroende på vem de pratar med hos er.
  • Medarbetare vill göra nytta för kunderna.
  • Det finns goda relationer över teamgränserna.

Några hindrande krafter ni skulle kunna finna:

  • Incitamentsstrukturen belönar inte samarbete.
  • Ledningsgruppen har inte pratat ihop sig om det gemensamma ansvaret för företagets leverans.
  • Det saknas processer mellan team för informationsdelning, samarbete och koordinering.

Om vi går tillbaka till analogin med motorcykeln: Verkar det rimligast att gasa mer? Exempelvis genom att till medarbetarna inskärpa kundernas feedback och betona hur viktigt det är att de samverkar över teamgränserna. Eller verkar det rimligast att lätta på bromsen? Till exempel genom att se över på vad människor belönas med, i ledningen konkretisera det gemensamma ansvaret samt sätta processer för samarbeten mellan team.

”Vill du komma framåt ska du i första hand reducera hindrande krafter.”

Så här långt har jag diskuterat tillämpning i ledningsgruppen men metoden går alldeles utmärkt att använda i underliggande nivåer i organisationen. Exempelvis, givet det tredje hindret i punktlistan kan ni formulera målet ”Funktionell informationsdelning” och låta de berörda medarbetarna genomföra en kraftfältsanalys. När analysen är gjord, kan du utgå från att medarbetarna har goda idéer om hur hindren ska hanteras.

Metoden uppmuntrar medskapande vilket är gynnsamt i förhållande till upplevelsen av att inte ha kontroll i förändringsprocessen. Dessutom hjälper den människor att sortera i den komplexitet som en förändringsprocess innehåller. Det i sin tur minskar risken för att människor blir överväldigade och landar i förhastade bedömningar som att förändringen är usel eller aldrig kommer att flyga.

Värt att prova?

Bloggen

På nytt jobb

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

Med fullt fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.