Inga produkter i varukorgen.
Driv det svåra samtalet med omtanke
Krönika Det första svåra samtalet var – svårt. Sedan blev det lättare – krönikören Malcolm Wiberg berättar om sin metod.
Var förberedd när du ska hålla svåra samtal, rekommenderar Malcolm Wiberg. Foto: Stock Adobe
Inför mitt första svåra samtal tänkte jag på hur fel det var att just jag skulle hålla samtalet. Jag tyckte ju verkligen inte om det. Och, tänkte jag, en riktig chef har skinn på näsan, gillar det hen gör, går rakt in, levererar budskapet – ”you are fired” – och knyter ihop säcken. Tänker sedan inte mer på det utan går vidare till nästa samtal.
Gång på gång gick jag igenom vad jag skulle säga och hur jag skulle planera samtalet. Någonstans där såg jag den röda tråden. Det handlade ju inte om huruvida man tyckte om svåra samtal, utan hur man hanterade dem. Var det inte till och med så att om någon gillade att hålla svåra samtal var den personen förmodligen olämplig att hålla dem? Och i så fall var det ju tvärtom mot vad jag tänkte från början, jag var inte alls olämplig att hålla svåra samtal.
Ha en färdplan
I början gick det så där. Men efter ett par samtal var jag bekväm i situationen. Aldrig så att jag fick energi av samtalen. Men de dränerade mig å andra sidan inte på energi eller skapade något större trauma hos mig.
Aldrig så att jag fick energi av samtalen. Men de dränerade mig å andra sidan inte på energi eller skapade något större trauma hos mig.
Den metod jag kom att utveckla startade i tanken kring svåra beslut. För det är alltid ett svårt beslut som driver samtalet. Ett beslut om att en person måste sluta, omplaceras, sägas upp, eller att åtgärder måste vidtas för att någon betett sig på ett oacceptabelt sätt i vår kultur.
Första ledet är underlaget. Du måste vara 100 procent säker på att de omständigheter du baserat beslutet på är korrekta. I nio fall av tio kommer personen på andra sidan bordet ha en annan beskrivning av verkligheten än den du har, men du måste stå fast. Det andra ledet är därför att aldrig gå med i hens verklighetsbeskrivning utan stänga den med konstaterandet att ”underlaget är vad jag har och det är det jag utgår ifrån”. Om medarbetaren påstår sig ha ett annat underlag ska du förstås bejaka frågan och säga att du gärna tittar på det om och när det presenteras. Det tredje ledet är att aldrig vika från stigen. Inför samtalet måste du ha en färdplan. Du vet varför du fattat beslutet, du vet vart du ska och du vet vad du ska säga. Det sistnämnda är ofantligt viktigt. När ni går från mötet måste båda vara helt på det klara med vad som sagts och varför. Var konkret och tydlig.
Tillfoga ingen onödig skada
Det fjärde ledet är omtanke. Du är där för att lösa en situation som behöver lösas för att ni ska komma vidare. Men det finns ingen anledning att tillfoga skada. Det är illa nog som det är. Att vederbörande angriper dig förändrar inte det. Oavsett hur samtalet utvecklas är det ditt ansvar att behålla ditt lugn och din värdighet och driva samtalet med omtanke om personen på andra sidan bordet.
Jag ska inte sticka under stol med att det under samtalen kan vara utmanande att bibehålla lugnet och fokusera på omtanke. Men minns då att “You never look good trying to make someone else look bad”.
Malcolm Wiberg är advokat och vd för Westerberg & Partners advokatbyrå. Tidigare var han ordförande och vd för Advokatfirman Lindahl i Stockholm. Han är författare till ”Medvetet ledarskap – Att förändra en företagskultur”.
