Testa din ledningsgrupp: Är ni ett pseudoteam?

– Så länge allt går bra och alla kan få vad de vill fungerar det nästan oavsett. Det är när det börjar ta emot som det visar sig om ledningsgruppen klarar att se till företagets övergripande mål, säger Mattias Engström, legitimerad psykolog och organisationskonsult.

Han beskriver grupper där ekonomichefen, HR-chefen, försäljningschefen och produktionschefen sitter runt samma bord men i praktiken driver var sin agenda. När företaget måste spara, prioritera om eller lägga ned verksamhet börjar var och en försvara sitt område.

På pappret är de en ledningsgrupp. I praktiken är de vad organisationsforskarna Michael West och Joanne Lyubovnikova kallar ett pseudoteam.

Vad är ett pseudoteam?

Tre möjliga sätt att leda

Mattias Engström skiljer mellan tre sätt att organisera ledningsarbetet. I ett verkligt team löser medlemmarna gemensamma uppgifter och tar ett gemensamt ansvar för resultatet. Vid mer traditionell ledning fattar vd:n besluten och fördelar uppgifterna mellan cheferna.

I pseudoteamet förväntas gruppen arbeta gemensamt, men medlemmarna saknar ett gemensamt mål, upplever inget verkligt beroende av varandra eller granskar aldrig hur samarbetet fungerar.

Det är där de stora problemen uppstår, enligt Mattias Engström.

– En traditionell struktur där vd:n leder, fördelar och följer upp kan fungera ganska bra. Problemen uppstår när vi inbillar oss att vi är ett team och lägger gemensamma uppgifter på gruppen, trots att förutsättningarna saknas.

Skillnaden är viktig för vd:n. Alla frågor behöver inte lösas gemensamt och alla grupper är inte redo att ta ett kollektivt ansvar. Att kalla ett antal chefer för ett team gör dem inte automatiskt kapabla att fatta gemensamma beslut.

Valet behöver inte heller gälla ledningsgruppen som helhet. Samma grupp kan klara att arbeta som team i vissa frågor, medan andra behöver avgöras genom tydligare vd-styrning. Bedömningen måste göras utifrån både frågans karaktär och gruppens aktuella förmåga.

Krisen avslöjar särintressena

Ett pseudoteam kan finnas länge i ett framgångsrikt företag utan att problemen blir uppenbara. Resultatet påverkas samtidigt av efterfrågan, konjunktur, produkter, kompetens och en rad andra faktorer.

Men när resurserna minskar förändras situationen. Någon måste avstå för att helheten ska klara sig.

– Det sätts på sin spets när jag måste ge upp någonting eller kompromissa. Då visar det sig om jag tänker på vad som är bäst för bolaget eller på vad som är bäst för min egen avdelning – eller för mig själv.

Mattias Engström har sett detta i verksamheter som vuxit under lång tid och sedan tvingats dra ned. Först då blev det tydligt att ledningsgruppens medlemmar inte hade arbetat mot ett gemensamt mål. När prioriteringarna blev smärtsamma började de undanhålla information, söka egna vägar runt besluten och försöka få enskilda överenskommelser med den högsta chefen.

– Antingen blir det oändliga diskussioner där man slår argument i huvudet på varandra och ingen vill lyssna. Eller också drar sig människor tillbaka, blir tysta och gör sedan som de själva vill. Till slut måste vd:n bestämma allting själv.

Från problemlösning till förhandling

En av de tydligaste varningssignalerna är att medlemmarna uppträder som företrädare för sina funktioner i stället för som gemensamt ansvariga för hela verksamheten.

Mattias Engström tar ett anonymiserat exempel från ett stort sjukhus. Inför sommaren skulle olika delar av verksamheten ange hur många vårdplatser de kunde hålla öppna. Några chefer uppgav färre platser än de egentligen hade kapacitet för. De räknade med att senare behöva förhandla upp siffran och ville skapa en säkerhetsmarginal för sin egen verksamhet.

De som i stället redovisade sin verkliga kapacitet fick bära en större del av det gemensamma problemet när förhandlingen var avslutad.

– Ledningsgruppen blir en plats för förhandling i stället för gemensam problemlösning. En del beskriver till och med gruppens uppgift som att var och en argumenterar för sin sak och att vd:n sedan dömer av.

Ett sådant arbetssätt belönar taktisk budgivning och informationskontroll. Den chef som öppet redovisar sitt handlingsutrymme riskerar att få ta ett större ansvar än den som håller tillbaka.

Besöken hos vd:n är en varningssignal

Pseudoteamet behöver inte präglas av öppna gräl. Stämningen kan vara god och medlemmarna socialt skickliga. Alla kan delta i gemensamma presentationer, hålla med under mötet och ändå fortsätta att driva sina egna intressen efteråt.

Ett tecken bör vd:n vara särskilt uppmärksam på: att medlemmarna återkommande söker upp vd:n enskilt med frågor och invändningar som inte tas inför hela gruppen.

– När många kommer enskilt till vd:n och tar upp sådant som borde lyftas i ledningsgruppen är det en varningssignal. Det kan också märkas genom att människor inte följer besluten, utan duckar och väntar på att frågan ska blåsa över.

Olösta sakkonflikter riskerar dessutom att övergå i personkonflikter. Öppenheten minskar, relationerna försämras och ledningsgruppen får allt svårare att använda medlemmarnas samlade kompetens.

Tre krav på ett verkligt team

I den modell Mattias Engström utgår från behöver tre grundläggande villkor vara uppfyllda för att ledningsgruppen ska fungera som ett verkligt team.

Det första är ett gemensamt uppdrag och gemensamma mål. Det räcker inte att målen finns formulerade i ett dokument. Medlemmarna måste själva kunna beskriva vad ledningsgruppen gemensamt ska åstadkomma.

Det andra är ett ömsesidigt beroende. Medlemmarna behöver förstå varför de behöver varandra och vilka förväntningar de har på respektive roll.

Det tredje är vad forskningen kallar reflexivitet: att gruppen regelbundet granskar sina mål, sina beslut och sitt sätt att arbeta – och förändrar arbetssättet när det behövs.

– Reflektionen är motorn i teamets utveckling. En grupp kan fungera dåligt i början, men blir bättre om medlemmarna regelbundet granskar sin prestation, sitt samarbete, sina mål och sina roller. Om gruppen aldrig gör det finns inget gemensamt lärande.

Det innebär inte att varje möte behöver följas av en lång diskussion om gruppens relationer. Reflektionen kan kopplas till konkreta beslut: Kom rätt information fram? Fick relevanta invändningar utrymme? Kom alla till tals? Blev ansvar och nästa steg tydliga?

Ett enkelt grepp är att låta en medlem under mötet observera en särskild del av processen, exempelvis om alla perspektiv kommer fram, och kort återkoppla till gruppen efteråt.

Ibland måste vd:n ta över

Om vd:n konstaterar att ledningsgruppen är ett pseudoteam är lösningen inte att fortsätta lägga svåra gemensamma uppgifter på gruppen och hoppas att samarbetet ska förbättras under press.

På kort sikt kan vd:n behöva leda tydligare, fatta beslutet och fördela ansvaret. En gemensamt framtagen lösning blir sannolikt bättre om gruppen fungerar. Men när den inte gör det kan tydlig vd-styrning vara bättre än oändliga konflikter och uteblivna beslut.

– Om vd:n ber ett fungerande team att tillsammans ta fram ett förslag på hur företaget ska spara 30 miljoner kan gruppen klara det. Lägger man samma uppgift på ett pseudoteam riskerar det att bli kaos. Då kan det vara bättre att vd:n fördelar besparingarna, även om resultatet inte blir lika bra som om gruppen hade löst uppgiften tillsammans.

Det behöver inte vara ett permanent val mellan teamarbete och vd-styrning. Samma ledningsgrupp kan hantera vissa frågor gemensamt medan andra kräver tydligare styrning. Ju bättre gruppen fungerar, desto fler komplicerade frågor kan vd:n lämna till den.

På längre sikt behöver gruppen enas om uppdrag och mål, klargöra roller och förväntningar samt skapa rutiner för gemensam reflektion. Har den fungerat som pseudoteam under lång tid kan tilliten vara skadad och återuppbyggnaden ta tid.

Det första steget är att beskriva situationen öppet.

– Vd:n behöver hålla upp en spegel och säga: Så här fungerar vi just nu. Är det okej, eller vill vi arbeta på ett annat sätt?