Krog-vd:n om tillväxten: Vid 300 anställda gick gränsen

Men den sortens kraft räcker bara till en viss punkt.

För Urban Italian Group kom den vid 300 anställda.

– Fram till ungefär 300 medarbetare var vi fyra–fem eldsjälar som gjorde väldigt mycket. Då blev det tydligt att vi behövde bygga strukturer, processer och en organisation, säger Brazer Bozlak.

I dag driver Urban Italian Group 18 restauranger i Sverige och Spanien. För att fortsätta växa behövde bolaget gå från eldsjälsdriven expansion till ett arbetssätt som fler kunde bära.

– När de skalbara koncepten satt började vi fokusera på att få rätt personer på rätt platser. Det är så vi har kunnat växa vidare, säger Brazer Bozlak.

Lämna inte affären för tidigt

Många vd:ar i tillväxtbolag får höra att de måste släppa detaljerna.

Brazer Bozlak säger inte emot. Men hans erfarenhet är att det finns en risk i att kliva bort för tidigt. Vd:n behöver först förstå vad som faktiskt gör affären möjlig att upprepa.

– I början måste vd:n vara nära det som skapar affären. Man ska inte lämna det operativa för tidigt, säger Brazer Bozlak.

Själv har han arbetat med lokaler, marknadsföring, rekrytering, HR och ekonomi. Han är utbildad arkitekt och är fortfarande nära restaurangernas miljö, fastighetsägarna och arkitekterna.

För Brazer Bozlak blev närheten till affären ett sätt att förstå vad som måste följa med när modellen skulle växa.

– Jag är väldigt tacksam att jag satt nära affären under lång tid. Det tror jag är jätteviktigt, säger Brazer Bozlak.

Bygg något som kan växa

Urban Italian Group bygger inte bara restauranger. Bolaget bygger koncept.

Basta är utvecklat för mellanstora svenska orter. Florentine finns i Stockholm, Marbella och Madrid och är byggt för en mer internationell marknad. Villa Valentina vid Slussen började, enligt Brazer Bozlak, med frågan vad just den platsen behövde.

Det som fungerar i Borlänge fungerar inte automatiskt i Madrid. Ett läge vid Slussen kräver något annat än en etablering i Östersund eller Marbella.

– För att det ska finnas skalbarhet behöver det finnas efterfrågan. Vi gör marknadsundersökningar och försöker hitta gemensamma nämnare, men vill fortfarande ha en stark lokal förankring, säger Brazer Bozlak.

Han beskriver konceptutvecklingen som ett pussel där varumärke, inredning, atmosfär, meny, design och personal måste bilda en helhet.

Samtidigt får modellen inte stelna. Basta har enligt honom förändrats flera gånger sedan starten.

– Vi pratade om Basta för åtta år sedan som Basta 1.0. Jag tror säkert att vi är inne på Basta 5.0 nu, säger Brazer Bozlak.

Skalbarheten handlar också om ekonomi. En ny restaurang behöver snabbt visa att den kan bära sig själv och bidra till nästa steg.

– Vi tittar inte så mycket på ekonomin de första tre månaderna. Då handlar det mer om gästnöjdhet och om gästerna kommer tillbaka. Mellan månad tre och sex sätter vi rutiner och principer. Efter sex månader börjar vi finjustera lönsamheten mer, säger Brazer Bozlak.

De starkaste etableringarna blir därmed en del av tillväxtmotorn. De skapar både kassaflöde och människor som kan bära nästa öppning.

Sätt cheferna innan tempot ökar

Den farliga fasen i tillväxt är inte alltid när kunderna saknas. Den kan komma när möjligheterna finns, men bolaget fortfarande bärs av personer som klarar för mycket.

Vid 300 anställda räckte inte den modellen längre för Urban Italian Group.

Bolaget behövde tydligare ansvar, fler chefer och en struktur som kunde bära expansionen utan att varje fråga gick tillbaka till grundaren.

– De centrala funktionerna måste fungera var för sig, men också ihop. Jag lägger mitt fokus på cheferna som leder dem. De måste i sin tur kunna bygga sina team, säger Brazer Bozlak.

I det skiftet ändras även vd:ns egen roll. Om fakturaflödet inte fungerar ska vd:n inte jaga enskilda fakturor. Rätt chef måste se till att rutinen håller nästa gång.

Säkra dem som bär kulturen

När bolaget växer ökar avståndet mellan vd:n och kundmötet.

För Urban Italian Group är det kundmötet bokstavligt. Gästens upplevelse avgörs vid bordet, inte i ledningsgruppen.

– Ju mer vi växer, desto längre bort från kärnan kommer våra högsta ledare. Vi behöver se till att kulturen når hela vägen till medarbetarna som tar hand om våra gäster, säger Brazer Bozlak.

Därför vill Urban Italian Group helst rekrytera chefer internt. Då följer arbetssättet, tempot och kraven med in i nästa roll.

– Vi rekryterar helst internt. Då vet vi att det finns en grund för kulturen att leva vidare, säger Brazer Bozlak.

När bolaget rekryterar externt väger personlighet tungt.

– Vi går väldigt mycket på personlighet och inte lika mycket på cv, säger Brazer Bozlak.

Ge cheferna siffror i tid

I början kunde grundaren och några nyckelpersoner vara nära det mesta. Med 18 restauranger i två länder krävs något annat.

Urban Italian Group har därför lagt mycket arbete på business intelligence. Data från bland annat kassa, bokning, lön och schema kopplas ihop för att cheferna ska kunna fatta beslut snabbare.

– Vi försöker ha så mycket data som möjligt att förlita oss på. Vi ska inte behöva bygga beslut på magkänsla, utan datan ska visa hur vi ska justera verksamheten, säger Brazer Bozlak.

Ett exempel är bemanning. För Urban Italian Group handlar uppföljningen inte om att bara minska utgifterna, utan om att förstå trycket i verksamheten och planera därefter.

– Det handlar inte om att kapa personalkostnaderna, utan om att förstå när efterfrågan finns, när vi behöver ha folk på plats och hur vi kan finjustera gästupplevelsen, säger Brazer Bozlak.

Bolaget följer också gästnöjdhet med NPS. En enkät skickas ut dagen efter besöket, och enligt Brazer Bozlak svarar cirka 15 procent. Det ger en snabb bild av vilka restauranger som fungerar starkt och vilka som behöver stöd.

– De här undersökningarna gör att vi dagligen kan se vilka restauranger som går väldigt bra och vilka som behöver extra stöttning, säger Brazer Bozlak.

Misstaget: De öppnade före organisationen

Brazer Bozlak beskriver inte expansionen som en rak framgångsresa. Urban Italian Group har gjort många misstag. Ett av dem var att ibland öppna fler restauranger än organisationen var redo för.

– Vi har ibland öppnat för många restauranger utan att först ha säkerställt att organisationen, processerna och rutinerna varit på plats, säger Brazer Bozlak.

Ett annat misstag har varit externa rekryteringar där personer hamnat fel.

– De förhastade besluten har ofta handlat om externa rekryteringar där personer har hamnat på fel plats. Då har det blivit rörigt, säger Brazer Bozlak.

Han ångrar inte besluten. Men med dagens erfarenhet hade han byggt annorlunda.

– Ibland ska man ta sig vatten över huvudet för att kunna växa in i en större kostym. Men hade jag gjort resan på nytt hade jag sett till att först ha rätt människor, rätt rutiner och organisationen på plats innan vi växte vidare, säger Brazer Bozlak.