Kontoret är tillbaka, men inte som förr – så får vd:n ut affärsnyttan

– Medarbetare väljer i dag arbetsgivare utifrån möjligheten att jobba på distans, på ungefär samma sätt som de värderar lön och pension, säger han.

Det betyder inte att vd:n alltid ska följa medarbetarnas önskemål. Men det betyder att beslutet behöver vara genomtänkt, förklarat och kopplat till verksamhetens behov.

– Frågan vi som ledare behöver ställa oss är inte hur vi får folk att komma tillbaka, utan vad vi faktiskt erbjuder på kontoret som inte går att få hemma, säger Gustaf Landin.

Ett gap i riktning

Årets rapport bygger på svar från 1 444 svenska kontorsarbetare. För första gången ingår även arbetsgivare, i rapporten definierade som vd:ar, vid sidan av chefer med personalansvar och medarbetare utan personalansvar.

En av rapportens tydligaste slutsatser är att arbetsgivare och medarbetare drar åt olika håll i synen på nästa steg. Fler arbetsgivare vill styra upp hybridarbetet och öka närvaron på kontoret. I större bolag uppger 37 procent att de tillåter mindre distansarbete än tidigare. Medarbetarna vill i stället behålla eller utöka möjligheten att arbeta på distans. Gustaf Landin beskriver det som ett gap i riktning.

– Ingen av parterna har nödvändigtvis fel i sin bild, men de har inte samma bild av vart de är på väg.

Gapet handlar också om synen på distansarbetets risker. Chefer pekar på risker för samarbete och ledarskap på distans, medan medarbetare framför allt ser risker kopplade till relationer, nätverk och karriär. Samtidigt visar rapporten att kontoret fortfarande spelar en viktig roll. 80 procent av medarbetarna anser att kontoret är viktigt. Men det betyder inte att de vill vara där varje dag.

Det avgörande är inte vilken modell som väljs, utan en fråga om hur kontoret faktiskt kan bidra på bästa sätt. Det visar också de två bolag som VD-tidningen har talat med.

Porobic Group byggde bolaget för distansarbete

Hos tillväxtbyrån Porobic Group har distansarbete varit en del av bolagets modell från start. Bolaget grundades 2020, mitt under pandemin, och processerna byggdes från början för att fungera oavsett var medarbetarna befann sig.

Vd Fedja Porobic beskriver att bolaget tidigt utvecklade arbetssätt som inte byggde på fysisk närvaro.

– Vi utvecklade processer för onboarding, för hur vi skulle kommunicera och hur vi skulle arbeta – allt helt på distans för att arbetet skulle fungera oavsett var du är, säger han.

En del av den modellen är det digitala hybridkontor som bolaget byggt upp. Där kan medarbetarna se vilka kollegor som är ”på plats”, vilka som sitter i möte och vilka som är tillgängliga för en snabb avstämning. I stället för att boka ett formellt möte kan man hoppa in hos varandra digitalt, ungefär som att gå förbi någons skrivbord på ett fysiskt kontor.

Enligt Fedja Porobic gjorde det digitala kontoret att avståndet inte blev ett praktiskt hinder. Kollegor kunde fortfarande vara nåbara i det löpande arbetet, och att det ofta gjort beslutsfattandet snabbare än på ett fysiskt kontor.

– Våra möten har blivit kortare och mer effektiva. Allting har med process, verktyg och arbetsmetodik att göra, säger han.

I dag har bolaget ett kontor, som fungerar som en social yta och en plats för gemensamma dagar. Ofta samlas teamet på torsdagar för lunch, fika och gemenskap. Den som vill vara på kontoret oftare kan vara det.

– I grund och botten handlar det för min del om att man ska kunna lita på sina medarbetare. Jag försöker optimera för att vi ska få så bra arbete utfört som möjligt, inte för att jag ska övervaka ett arbete som ska ske fysiskt på plats.

Tydliga mål ersätter fysisk kontroll

För att modellen ska fungera krävs en tydlig struktur, menar Fedja Porobic. Porobic Group arbetar med dagliga avstämningar och tydliga mål på dags-, vecko- och månadsbasis.

Fedja Porobic menar att platsen i sig inte skapar produktivitet. Det gör däremot tydliga processer, ansvar och uppföljning.

– Då blir det väldigt effektivt i stället för att man ska sitta av en tid på en specifik plats. Distansarbete fungerar inte för att man låter folk jobba hemifrån. Det fungerar först när man designar bolaget för det. För oss handlar det om tydliga mål, korta feedbackloopar, rätt verktyg och en kultur där leverans är viktigare än synlighet. Annars blir hybridarbete lätt bara otydlighet på distans.

För bolaget har det också blivit ett rekryteringsargument. Enligt Fedja Porobic får bolaget många kvalificerade ansökningar eftersom arbetssättet passar personer som värderar frihet och ansvar.

– Konkurrensfördelen är enorm. När vi visar att vi har en flexibel arbetsplats, där du har möjlighet till kontor, att arbeta hemma eller någon annanstans i Europa under en period, blir vi attraktiva för många, säger han.

Samtidigt beskriver han inte distansmodellen som problemfri. Den kräver självledarskap – och passar inte alla. Vissa medarbetare vill ha en tydligare gräns mellan arbete och fritid och mår bättre av att gå till samma arbetsplats varje dag.

– Alla modeller är inte till för alla människor. Det krävs mer av individen om man ska arbeta på det här sättet.

– Jag tror inte att frågan är kontor eller distans. Frågan är vilka moment som kräver fysisk energi och vilka som kräver fokus. Kreativa workshops, kulturbyggande och svåra samtal kan vara bättre fysiskt. Men mycket specialistarbete blir ofta bättre utan kontorsbrus, säger Fedja Porobic.

Telge Fastigheter tog tillbaka kontoret

Telge Fastigheter har valt en annan väg. Där är kontoret den huvudsakliga arbetsplatsen. Medarbetare kan arbeta på distans maximalt en dag i veckan, om det fungerar i verksamheten.

Peter Skogberg, vd, beskriver att bolaget efter pandemin såg flera problem med hög grad av distansarbete. Samarbetet blev svagare, informationsflödena försämrades och gemenskapen minskade.

– Vi blev också sämre på att vara innovativa och komma med nya förslag, säger han.

Beslutet blev att tydliggöra kontoret som huvudregel. Inledningsvis infördes i praktiken full kontorsnärvaro, med möjlighet till distansarbete efter godkännande. Senare justerades riktlinjen till maximalt en dag i veckan på distans.

Det togs inte emot positivt av alla från början. Men enligt Peter Skogberg kom effekterna relativt snabbt.

– Det tog inte så många månader innan vi upplevde starkare gemenskap, starkare samarbete och möjligheten att skapa det här mellansnacket mellan möten, berättar han.

Matrisarbetet krävde fler möten i vardagen

Telge Fastigheter är en organisation där olika funktioner behöver samarbeta över gränserna. Det är just där Peter Skogberg ser den största skillnaden.

– Strukturellt fungerar man väldigt bra i linjerna även på distans, men det är matrisstrukturerna som lider. Vi är en väldigt matrisbaserad organisation, och där ser vi stor skillnad i möjligheten till samarbete.

Bolaget följer effekterna genom återkommande medarbetarundersökningar, en intern puls och uppföljning av verksamhetsutveckling i kvartalsvisa sprintar. Det man följer är bland annat samarbete, informationsutbyte, trivsel och framdrift i utvecklingsarbetet.

– Men det är också vid fikabordet det syns att det faktiskt har gett effekt, säger Peter Skogberg.

Hög närvaro, fortsatt frihet

Peter Skogberg betonar samtidigt att hög kontorsnärvaro inte betyder att all flexibilitet försvinner. För Telge Fastigheter har gränsen dragits mellan var arbetet utförs och hur arbetsdagen kan läggas upp. Distansarbetet är begränsat, men medarbetarna har fortsatt möjlighet att anpassa arbetstiden efter vardagen.

– Distansarbete och flexarbete är två olika saker. Flextid använder vi för att få ihop livet. Om man ska lämna barn på förskolan på morgonen kanske man inte kan vara på plats halv åtta, utan kommer in vid nio. Det går alldeles utmärkt, säger han.

För honom är skillnaden central. Bolaget vill samla medarbetarna på kontoret för att stärka samarbete och informationsflöden, men utan att skapa en rigid modell där varje arbetsdag måste se likadan ut.

– Vissa dagar jobbar man många timmar och vissa dagar jobbar man färre timmar. Så ser det ut för alla. Vi har ingen stämpelklocka där man ska slå in sina tider när man kommer och går. Man styr över sin egen arbetstid, och det är leveransen man har att göra.

Han betonar också att närvaro inte får bli en kontrollfråga.

– Det är inte vägen framåt att säga: ’Vi tror inte att ni jobbar när ni är hemma, därför måste ni vara på jobbet’. Man måste prata om vad man vill främja med det man ska skapa.

Ledningsgruppen måste börja med syftet

ISS rapport visar att kontorsfrågan inte bara kan skapa spänning mellan arbetsgivare och medarbetare. Den kan också dela ledningsgruppen och cheferna på arbetsplatsen.

58 procent av chefer under 30 år ser distansarbete som positivt för samarbetet. Bland chefer över 50 år är motsvarande siffra 6 procent.

– Det är inte bara en åsiktsskillnad, det är två fundamentalt olika erfarenheter av vad hybridarbete faktiskt gör med ett team. Och de här cheferna ska många gånger fatta beslut tillsammans, säger Gustaf Landin och fortsätter:

– Ledningsgruppen måste bestämma vad kontoret har för syfte och hur ni vill använda det. Sedan behöver man balansera det mot vad verksamheten faktiskt kräver, säger Gustaf Landin.

”Man kan inte kräva närvaro utan att leverera”

För Gustaf Landin är slutsatsen att vd:n måste kunna hålla två tankar samtidigt. Det kan finnas goda skäl att kräva mer närvaro, men då behöver vd:n också kunna förklara vilken produktivitet, vilket samarbete eller vilken verksamhetsnytta kontorsnärvaron ska skapa.

– Man kan inte kräva närvaro utan att samtidigt leverera en arbetsplats som faktiskt är värd resan dit. Det är här ledarskapet kommer in, både i att skapa den typen av arbetsplats och i att kunna kommunicera syftet med kontorets roll.