6 steg för att bygga tillit och engagemang i förändringen

Han kopplar också detta till hur ledarskapet utövas i praktiken. I kunskapsintensiva organisationer bygger legitimitet inte på titel utan på förmåga att förstå verksamheten.

– Jag bygger mitt ledarskap på kunskap, inte på hierarki eller titlar. Det handlar om att förstå verksamheten på riktigt – affären, teknologin och människorna – och kunna föra relevanta samtal i alla delar av organisationen. Annars får du inte det förtroende som krävs för att leda i förändring.

Gör förändringen begriplig och konkret

En återkommande utmaning i snabb förändring är att den upplevs som abstrakt. Då behöver ledningen göra kopplingen tydlig.

– Vd:n måste vara en översättare av förändring, och visa varför den är viktig, säger Per Gustafsson.

Han pekar på att det handlar om att bryta ned förändringen till konkreta konsekvenser: vad som förändras i arbetssätt, hur prioriteringar påverkas och vad det innebär för affären. Särskilt inom AI, där potentialen är bred men förväntningar på tillvägagångssätt ofta otydliga.

– I princip alla processer kommer att påverkas. Det handlar inte om enskilda verktyg eller initiativ, utan om hur hela verksamheten fungerar. Från hur vi jobbar internt till hur vi skapar värde för kunder. Då blir det avgörande att göra förändringen begriplig, så att människor förstår vad som förväntas och varför.

Transparens och delaktighet driver genomförandet

I förändringsarbete är det vanligt att alla inte har samma bild av läget. Det kan handla om osäkerhet kring prioriteringar eller olika uppfattningar om vad som fungerar. Hur ledningen hanterar de här situationerna påverkar i hög grad hur snabbt organisationen kan gå vidare. Här lyfter Per Gustafsson vikten av att vara tydlig även när allt inte fungerar som planerat.

– I stället för att tala bort problem är det bättre att bekräfta dem. ”Ja, vi har en utmaning – hur går vi vidare?”

När ledningen sätter ord på det som inte fungerar blir det lättare att skapa en gemensam bild av läget, framhåller han. Det minskar utrymmet för egna tolkningar och ger en tydligare bild kring vad organisationen behöver fokusera på framåt. Han betonar också att invändningar och ifrågasättanden är en del av processen.

– Motstånd är värdefull data. Du måste förstå varför det finns, säger han.

Ledarskapet sätter tempot i organisationen

Engagemang i förändring formas i första hand av hur arbetet faktiskt bedrivs dagligen. Ett konkret exempel från Per Gustafssons första tid i rollen är hur han tog fram en affärsplan tillsammans med organisationen, med stöd av AI. I stället för en traditionell, mer sluten process involverades chefer i workshops där innehållet arbetades fram gemensamt och bearbetades vidare med hjälp av nya verktyg.

– Genom att visa hur man kan arbeta skapas förväntningar på andra, säger Per Gustafsson.

Arbetssättet i sig blev därmed en del av förändringen. Det visade både vilken ambitionsnivå som förväntas och hur nya verktyg kan användas i praktiken. När ledningen själv använder nya metoder sänks tröskeln för övriga organisationen, och det blir tydligt att det inte handlar om ett experiment utan om hur verksamheten ska drivas framåt.

Samtidigt pekar Per Gustafsson på att förändring sällan drivs enbart av ledningen själva. För att få genomslag krävs personer i organisationen som andra litar på.

– Hitta de ambassadörer i organisationen som andra lyssnar på och ge dem förutsättningar att påverka. Det är så du får med dig fler och skapar verklig förändring.