Inga produkter i varukorgen.
Smarta forskartips kring ledningsgrupper
Krönika Här är ett axplock av forskningsfynd som du som vd kan överväga för att öka produktiviteten och arbetstrivseln i din ledningsgrupp.
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen.
Foto: Peter Knutson.
Bemanning. Sträva efter att bemanna med vänliga människor. En person som ligger lågt på vänlighet lyfts inte av gruppen, även om resterande medlemmar ligger runt medel eller högt på vänlighet. Tvärtom drar han eller hon ner hela gruppen till sin egen nivå. Vidare ska du sträva efter att inte per automatik bemanna med dina direkt underställda chefer utan fråga dig vilka funktioner som behövs för att bidra till ledningsgruppens syfte. Slutligen behöver du passa dig för att bemanna med medlemmar som saknar förmågan att ta andras perspektiv i diskussioner.
Etablera syftet. Jag har aldrig varit med om att jag fått samstämmiga svar när jag frågat en ledningsgrupp om varför den finns till. Utan ett diskuterat och överenskommet syfte är min erfarenhet att människor kliver in på mötet med chefshatten på, när de i själva verket borde bära en övergripande helhetssombrero.
Sätt mål som är utmanade och specifika. Graden av framgång i den diskussionen är en funktion av förra punkten. Och ledningsgruppen behöver hålla tungan rätt i mun i följande tvåstegsraket: Skilj på företagets mål och ledningsgruppens mål. De senare ska stödja de förra.
Håll isär roller. I ett mindre bolag har ledande personer troligen flera roller. Till exempel delägare, styrelseledamot, ledningsgruppmedlem, chef, projektledare med mera. För att jonglera i denna komplexitet behöver ni diskutera syfte med varje specifikt sammanhang och vad respektive roll innehåller för ansvar och mandat. Du har inget ägarmandat i projektmötet, till exempel.
Spelregler och process. I högpresterande ledningsgrupper har man diskuterat och implementerat spelregler. Dessutom är det så att om ni kontinuerligt följer upp ledningsgruppens process och måluppfyllelse ökar effektiviteten med 25 procent.
Problemlösning. I lågpresterande ledningsgrupper ägnar man sig åt 90 procent argumentation och 10 procent utforskande, i högpresterande är det 50/50. Om ni inte hittat balansen är det enkla tipset att var och en ökar andelen ”berätta mer” och minskar andelen ”ja, men…” Att koppla på öppenheten för åsikter man spontant inte håller med och koppla nyfikenheten på varandra bidrar dessutom till relationerna.
Jag minns ett möte med en vd som kliade sig i huvudet över det faktum att han hade bra folk i ledningsgruppen men inte såg den verkstad han förväntade sig. Vi diskuterade ovanstående och liknande frågor och han utbrast: ”De senaste fem åren har vi kanske ägnat 90 minuter åt sådant här.” Det sista tipset från forskningen är att ledningsgruppen i vart fall en gång per år, gärna två, drar sig tillbaka och djupdyker i dessa frågor. Ledningsgruppsutveckling är ett ständigt pågående arbete.
