Så rapporterar du rätt

För att reda ut begreppen har Vd-tidningen tagit hjälp av Styrelseakademiens expert på vd-styrning Lars G Mattsson. Han förklarar att det i aktiebolagslagens åttonde kapitel finns två centrala bestämmelser som rör rapportering.

* 4 § Styrelsen skall fortlöpande bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation.

* 5 § Styrelsen skall meddela skriftliga instruktioner för när och hur sådana uppgifter som behövs för styrelsens bedömning enligt 4 § andra stycket skall samlas in och rapporteras till styrelsen.

Tomma fakta

Styrelsen ska alltså utfärda en skriftlig rapportinstruktion utifrån företagets mål och förutsättningar. Som vd är det din uppgift att se till att efterlysta ekonomiska och strategiska uppgifter samlas in, samt att redovisa eventuella förändringar. Lämpligen en gång i månaden. Men vad betyder paragraferna i praktiken?

Att lagtexten är rätt öppen för tolkning märkte Lars G Mattsson i en undersökning för Öhrlings Pricewaterhouse Coopers räkning häromåret.

– Många var tvärsäkra i början och sade: ”Vi har vd-brev, får försäljningssiffror, resultat och balans, lite högvatten, lite lågvatten och info om personalen. Vi har uppfyllt det allt där”. Men när vi skrapade på ytan hade ingen tillräckliga uppgifter för att bedöma företagets ekonomiska situation, berättar han.

Målbild och riskhantering

Lars G Mattsson utmanade styrelse och vd genom att måla upp olika scenarier. Om företaget ska växa med tio procent per år, vilken information måste vd:n då samla in för att veta att ni faktiskt når målet? Eller om ni vill införa nya produkter? Vilka nyckeltal tittar ni på? Hur bedömer ni om det finns tillräckligt mycket kapital och marginaler? Vad händer om marknaden viker? Har ni betryggande soliditet?

Plötsligt såg alla ut som frågetecken. Så konkret hade alarmerande få tänkt. Något som kan straffa sig – ordentligt.

– Ett aktuellt exempel på några som inte hade rätt information eller åtminstone inte agerade på den är HQ Bank, upplyser han.

Konsten är inte att komma på något att mäta. I sin nyligen publicerade bok, KPI Mega Library: 17 000 Key Performance Indicators, listar konsulten Rachad Baroudi hela 17 000 nyckeltal. Den verkliga utmaningen är att hitta de kritiska nycklar som indikerar om ni kommer att lyckas eller inte.

Följ rätt nyckeltal

Tyvärr finns enligt Lars G Mattsson ingen magisk formel för vilka indikatorer just ni ska följa, då bitarna i framgångspusslet är unika för varje enskilt företag. Här gäller det helt enkelt att göra sin hemläxa. Oavsett om ni verkar i bilindustrin eller klädbranschen.

– Vanligaste missen är att rapportera om saker som saknar betydelse. Att slentrianmässigt titta på mätetal som egentligen inte säger något, utan att veta varför du följer dem eller om de ens går att agera på, säger han och fortsätter:

– Det är som att stå bak i båten, se på svallet och konstatera: ”Okej, vi rör oss framåt,” utan att veta om ni håller rätt kurs. I värsta fall blir det rentav skadligt att välja ut fel nyckeltal, då ni kan hamna någon helt annanstans än planerat.

Fundera därför igenom dels vad som driver era tillväxtmål och dels era förutsättningar. Vilka aktiviteter och beteenden kan få er att nå dit ni vill? Se över om ni har tillräckligt med resurser, om ni måste nå marknaden på ett annat sätt än tidigare och vad det kostar, samt hur det i sin tur påverkar lönsamhet och tillväxt.

Orsak och verkan

Framgångsrika Coca-Cola har lyckats rationalisera ner 180 nyckeltal till fem som påverkar deras framgång. På samma vis måste du skruva på era. En del i hemläxan är att lära dig skilja på två olika typer av nyckeltal.

* KPI – Key Performance Indicator; något ni gör som är kritiskt för att resultatet ska nås.

* KRI – Key Result Indicator; resultatet av det ni gör.

Om du bara mäter KRI kan du rapportera att rummet blivit varmt eller kallt. Men ifall du inte mätt KPI kan du inte förklara varför när styrelsen frågar. Då vet du inte att värmeböljan beror på att Sune i vaktmästeriet vridit upp termostaten. Önskar styrelsen sedan lägre temperatur för att elpriset skenar eller serverrummet hotar koka sönder sitter du med skägget i brevlådan och vet inte hur du ska agera för att verkställa önskan.

– I Sverige blandar vi gärna ihop detta till ett mischmasch. Resultatet? Oftast ingenting, vilket kan vara problematiskt nog. Man ser inte vad man borde förändra och förstår inte varför företaget går dåligt, för man mäter fel saker, säger Lars G Mattsson.

Järnkoll och räddningsmanövrar

För att undvika att irrelevanta nyckeltal fortplantar sig genom hela organisationen gäller det att bena ut era kritiska framgångsfaktorer med omsorg.

– Dessvärre är många dåliga på det och mixar detaljerad info med aggregerad info, utan egentlig koll på om vare sig produkt eller kund är lönsam. Om ni inte har rätt nyckeltal, KPI, går det heller inte att styra mot målet.

Hur ofta du som vd bör rapportera är beroende av flera faktorer. Skulle exempelvis likviditeten vara ett problem krävs järnkoll varje vecka eller kanske varje dag, då styrelsen kan vilja ställa in betalningar eller överväga företagsrekonstruktion, menar Lars G Mattsson. Och med tät rapportering om utvecklingen finns chans att åstadkomma balans på sikt. Det har inte minst jättar som IBM visat.

– IBM höll på att gå i konkurs 1990-91, men har kommit tillbaka starkare än någonsin. Varför? Jo, vd:n hade koll på verksamheten kritiska nyckeltal, styrelsen tog in den information som var viktig och lyckades omvandla den till resultat: Utveckling av bra produkter med bra marginaler!

Nyttiga rapportråd

* Lägg energi på de kritiska nycklar som du strategiskt ska styra på för att nå företagets mål.

* Arbeta proaktivt istället för reaktivt.

* Fråga dig hela tiden: Kan jag utifrån det här nyckeltalet avgöra vår ekonomiska situation och om företaget kommer att vara framgångsrikt om ett, tre eller fem år?

* Vilka produkter eller tjänster tjänar ni pengar på? Gör en tillväxtkarta som du och styrelsen följer upp och reviderar vid behov. Bestäm vilket kundvärde ni ska leverera under tidigare nämnda tidsram.

* Rapportera månadsvis. Vid behov kan detta ökas till varje vecka eller oftare för att styrelsen så tidigt som möjligt ska kunna fatta rätt beslut.