Så får du fart på förändringsresan

Förändringsarbete Lägg mer krutet på själva genomförandet och mindre på planering och mål när ni startar en förändringsresa. Lär av tidigare misstag. Då ökar ni förändringskompetensen i organisationen. Det pekar aktuellt forskning på.

Så får du fart på förändringsresan
Det gäller att lära sig av tidigare förändringsresor.

Alla organisationer upplever olika svårigheter att få förändringar och utvecklingsarbete att slå rot i organisationen. Det kan ta för lång tid, möta motstånd eller rinna ut i sanden. Ett sätt att hantera svårigheterna är att stärka förändringskompetensen och utveckla rollerna för de som driver och leder förändringarna.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium

Läs vidare – starta din prenumeration

  • Strategiska artiklar med tips och analyser.
  • 6 fullmatade magasin årligen.
  • Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
  • 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant?

Cathrine Reineholm, forskare vid Linköpings universitet, Institutionen för beteendevetenskap och lärande, har på uppdrag för Myndigheten för arbetsmiljökunskap gjort en kunskapssammanställning tillsammans med Henrik Kock om hur forskningen definierar så kallad förändringskompetens och vad som ökar den organisatoriska förändringskompetensen.

– Det handlar om att kunna ta tillvara allas erfarenheter av tidigare förändring och göra den till organisationens kompetens. Men också om att behålla och utveckla den kompetens som både individer, grupper och ledningen har.

Cathrine Reineholm är forskare vid Linköpings universitet.
Cathrine Reineholm är forskare vid Linköpings universitet. Cathrine Reineholm är forskare vid Linköpings universitet.

Organisationer behöver var flexibla och anpassningsbara. Därför blir de allt mer medvetna om hur viktigt det är att ta hänsyn till och utveckla både medarbetares och organisationens förändringskompetens.

– Organisationsförändringar är jobbiga. Verksamheten stannar upp och det tar tid, ofta längre tid än man planerat. Därför blir det en allt viktigare framgångsfaktor att det finns kunskap om detta och att man är förberedd på förändringar.

Studier visar att chefer och ledare har en avgörande betydelse om förändringen ska lyckas. Förutom att leda och kommunicera bör de vara delaktiga i själva genomförandet och genom hela processen.

Men det många missar är att medarbetarna är minst lika viktiga. Här behöver alla får möjlighet att vara delaktiga för att kunna påverka utifrån sin kompetens.

– Vi vet att chefer, ledare och förändringsagenter har en stor betydelse men man ska inte glömma bort att medarbetare också har väldigt stor betydelse. Vi vet att de som jobbar längst ut i verksamheten har en annan kunskap om hur saker och ting faktiskt fungerar.

Motstånd kan vara befogat

Ju mer man använder medarbetas kunskap desto mindre blir motståndet och rädslan. Men motstånd behöver inte vara dåligt påpekar Cathrine Reineholm.

– Motstånd som är befogad behöver komma fram och det gör det om medarbetare får komma till tals. Därför behöver organisationen ha förmåga att ta hand detta.

Det finns ingen exakt empiri på hur man identifiera en organisations förändringskompetens. Men mycket handlar om att det finns processer, rutiner och resurser. Det är viktig att en verksamhet inte stannar upp helt. Hög trivsel och en tillåtande kultur där alla kan bidra och där förslag och synpunkter tas om hand på ett strukturerat sätt kommer att öka möjligheterna till en lyckad förändring.

– En annan viktig faktor är lärandet och att man tillvaratar både individers, gruppers och organisationens lärdomar av tidigare förändringar. Vad var det som gick fel och hur tar vi tillvara den erfarenheten? Förändring och lärande går hand i hand. Det är också en förändringskompetens att lära sig av misstagen.

Många missar nämligen att utvärdera förändringen. Det är visserligen svårt eftersom man faktisk inte kan veta vad som påverkar vad. Men det är viktigt att man tar reda på vad som misslyckades och varför det misslyckades eftersom fel kostar både tid och pengar.

Fokusera på genomförandet

Ett vanligt misstag är att lägga fokus på fel saker i en förändring. Det finns gott om studier som visar att organisationer, och särskilt ledningen i organisationer, har stark tilltro till och lägger stor vikt och tid vid att utveckla planer, policyer och olika former av strategidokument. Forskningen visar även att planer och strategier ofta misslyckas; de löper stor risk att inte överleva mötet med den organisatoriska verkligheten.

– Man lägger ofta mycket tid på att planera och skapa mål men sedan släpper man taget. Men det är genomförandet som tar kraft och tid och det här man borde lägga krutet, både när det gäller pengar och resurser, säger Cathrine Reineholm.

Hon menar att det är viktigt att jobba under resans gång för det är då medarbetare behöver stöttning. Det är också under genomförandet som medarbetarna kan bidra mycket.

Sett från det här perspektivet kan en viktig del av den organisatoriska förändringskompetensen beskrivas som en förmåga att bedöma och kritiskt värdera organisatoriska förändringar. Som att kunna anpassa och modifiera planer och strategier och de metoder och tillvägagångssätt som används då förändringen implementeras.

Anpassa ledarskapet

Ett annat fynd i kunskapssammanställningen är att chefernas förmåga att ändra beteende under en pågående förändring är viktig.

– En chef behöver till exempel vara styrande i början av förändringen men senare jobba mer med delaktighet och att vara stöttande. Vi fann att man behöver ha olika strategier att leda sin grupp eller avdelningen beroende på var i förändringen man befinner sig. Det räcker inte för en chef att kunna en sak, man behöver ha en bred ledarkompetens.

En chef kan ofta kompletteras med en förändringsledare eller förändringsagent. Vissa studier visar att det kan vara bättre än att lägga allt på linjechefer som kanske har ett annat vardagligt jobba att sköta. Det kanske inte heller är rimligt chefer ska besitta alla kompetenser och egenskaper.

– Man kan ju vara en jätteduktig chef men inte lika bra på att driva förändring. Men å andra sidan har den närmaste chefen högt förtroende och förståelse och är mer insatt i den praktiska verkligheten.

Fakta

Så kan du bygga förändringskompetens:

  • Ta tillvara på tidigare erfarenheter och misslyckanden och lär av dem, både på individnivå och gruppnivå.
  • Förbered för stor delaktighet. För att bygga upp kunskap och beredskap i en organisation behöver man rigga för att skapa en stor delaktighet. Processer för detta bör finnas på plats och de behöver också finnas med i tidsplaneringen.
  • Chefer och ledare är viktiga men det hänger inte bara på dem, lika viktiga är medarbetarnas kunskap, särskilt i implementeringsfasen.
  • Lägg krutet på genomförande och inte på planeringen. Jobba under resans gång, det är där medarbetare behöver stöttning och det är där kan medarbetare bidra som allra mest.
  • Chefer behöver anpassa sitt ledarskap beroende på var i förändringsfasen man befinner sig.
  • Motstånd behöver inte var något som är dåligt. Förändringsmotstånd kan vara en legitim reaktion eller en nödvändig friktion i en illa genomförd eller feltänkt förändringsprocess. Det kan också ses som ett tillfälle att skapa öppenhet, möjlighet att påverka och att utnyttja kunskaper och erfarenheter som finns spridda i organisationen och därmed bygga förändringskompetens.

 

*Kunskapssammanställning ”Organisatorisk förändringskompetens på arbetsplatser” finns på Myndigheten för arbetsmiljökunskaps webbplats.

Karriär

Strategi & målstyrning

Kunskapsmaterial

Inspiration

Ledarskap & styrning

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.