Produktiva ledningsgrupper är pigga

Krönika Jag jobbade nyligen med en grupp där medlemmarnas berättade att de hade svårt att fatta och genomföra beslut.

Produktiva ledningsgrupper är pigga
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen. Foto: Peter Knutson.

För att förstå denna företeelse observerade jag gruppens dynamik. En iakttagelse var att gruppen ytligt sett verkade ha svårt att hålla sig till ämnet. Samtalet flyttade sig omärkligt från ämne A till ämne B och så vidare. Men var det olika ämnen? Eller var det kanske olika aspekter av ett och samma ämne? I det senare fallet kan man definiera gruppens problem som att den i ett givet ämne försökte omfatta för stor komplexitet samtidigt. För att råda bot på det kan medlemmar innan själva diskussionen startar, prata två och två i några minuter i syfte att identifiera de olika relevanta aspekterna av ämnet. Dessa kan sedan sättas upp på en whiteboard och det brukar inte vara några problem att enas om i vilken ordning man borde diskutera aspekterna.

En annan iakttagelse var att medlemmarna inte utforskade varandras perspektiv så mycket. För att komma till rätta med det nämnde jag forskning som visar att lågpresterande grupper ägnar 95 procent av tiden till argumentation och fem procent till att utforska. I högpresterande är andelsfördelningen 50/50. Att utforska innebär att stävja sitt ”ja, men” och i stället säga ”berätta mer.” I ett utforskande klimat är medlemmar mer intresserade av att synliggöra alla nyanser av en fråga och mindre intresserade av att få rätt. Dessutom inser högpresterande grupper vikten av att hela tiden värna klimatet vilket visar sig i en stor andel uppmuntran av typen ”vad bra att du lyfte den frågan!” även om man inte håller med om budskapet. Detta kontrasteras mot lågpresterande grupper där reflexmässiga avfärdanden dominerar, ibland till och med nedlåtenhet.

När en grupp hanterar komplexiteten och dessutom vårdar klimatet ökar sannolikheten för att all relevant kunskap som enskilda medlemmar sitter med blir gemensam. Dessutom känner alla att deras inspel värdesätts. Med de förutsättningarna ökar chansen till välgrundade beslut som medlemmar genuint kan stå för och då uppstår frågan i vilken utsträckning problemet att leverera på besluten kvarstår.

Ovanstående ger dessutom ringar på vattnet. I stället för att medlemmar stapplar ut ur ledningsgruppsmötet dränerade av ytterligare diskussioner som inte kommit i mål och av ett ogynnsamt klimat, har mötet blivit ett tillfälle att tanka energi. Då kan de individuellt i sina chefsroller vara de bästa versionerna av sig själva och som grupp visa ett enat och piggt ledarskap. Vad det gör med arbetstrivsel och produktivitet i ditt företag överlåter jag till dig att bedöma.

Fakta

Michael Soderling

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.