Nätverk är nyckeln till tillväxt!

– Städer fungerar som nätverk medan företag är hierarkier. 

Han liknar dagens förlegade organisationer vid ett kommunistiskt samhälle, där ingen är sin egen och alla måste få grönt ljus från en överordnad innan de agerar. Även efter Jan Carlzons bok ”Riv pyramiderna” fortsätter företag att struktureras på traditionellt vis, med en ledning som står långt ifrån kunden och tar top-down-beslut. Och även om företag som Toyota delar med sig av recept på hur de har skapat ett hållbart och kundnära system, består föråldrade arbetssätt.

– Det är nästan som att företag med en traditionell hierarki, maskinsyn och kontrollmekanismer betalar en administrativ skatt när de växer. Så fungerar det inte i ett samhälle, säger Tomas Björkholm.

Det är dags att krossa fördomen om att Europa bara reglerar medan USA innoverar och Asien producerar, tycker Tomas Björkholm. Och förmågan finns, med tanke på hur europeiska samhällen är uppbyggda. 

– Enligt forskaren och skribenten Bonnitta Roy är upp till 90 procent av vad ett företag gör bara internpolitik. Det går att göras om, även om det är svårt. 

Frihet under ansvar på Netflix

Så vad behöver göras för att växande företag ska bli mer produktiva, precis som växande städer? Tomas Björkholm berättar att allt handlar om att lägga mer makt hos individerna som möter kunderna – med en viss brasklapp. 

– De ska ha makten att lösa problemen som de stöter på, eftersom de känner kunderna bäst. Men det räcker inte. Man måste också se till att de individerna har rätt incitament att ta det bästa beslutet. 

Han drar ett exempel. På Netflix ville man inte missa en bra affär bara för att en beslutsfattare inte var på rätt plats vid rätt tillfälle, samtidigt som besluten inte fick bli för dyra. Ledningen gav då sina anställda mandat att ta snabba beslut i kundmöten, med instruktionen att de skulle resonera som om det vore ens egna pengar som stod på spel. 

– Problemet blev att vissa tyckte det var okej att spendera mer än andra. Så då ändrade Netflix sina instruktioner till ”Ta beslut utifrån det som är bäst för Netflix”. Beslutsfattare behövde alltså kunna stå inför vd:n och rättfärdiga sitt agerande. 

På så sätt hittade Netflix balans i delegeringen. Individer närmast kund känner av kostnader samtidigt som de får makt och hjälper företaget att bli mer kundnära. 

Haiers modell ett recept för kundnära innovation

Och det finns fler exempel. Enligt Tomas Björkholm har hela världen en hel del att lära sig av ett kinesiskt vitvaruföretag vid namn Haier, som har skapat en helt egen filosofi. 

– Deras modell kallas Rendanheyi. På Haier jobbar man på ett annat sätt än Netflix, för där får den anställde ta del av det värde som den skapar. Man är inte en ordertagare, utan en entreprenör. 

Rendanheyi skapades av Zhang Ruimin som tog över Haier på 1980-talet. På den tiden var företaget känt för att producera lågkvalitativa vitvaror med många defekter. Det sägs att Zhang Ruimin, när han intog rollen som vd, demonstrativt slog sönder några av sina nyproducerade men trasiga produkter, för att sätta punkt för en era. Sedan strukturerade han om hela företaget till flera så kallade ”micro enterprices” som riktade in sig på specifika marknader och kundgrupper. Ledningens uppgift blev att stötta dessa mikroföretag med kapital, medan HR, logistik, design, slutförsäljare och andra avdelningar blev service-plattformar.

– Idén var att mikroföretagen tjänar olika beroende på hur bra beslut de tar. En bra investering leder till ökad lön. En entreprenör sitter i knät på kunden och kommer på idéer baserat på deras behov, och sedan söker man medel för att förverkliga sin idé. Om idén säljer så får entreprenören en del av den vinsten. 

Tomas Björkholm beskriver Haiers struktur som ett ekosystem där var och en har förutsättningar att skapa sin egen framgång. 

– Alla vill tjäna pengar, så därför gör alla sig behövda. Även service-plattformarna, för de vill ju att entreprenörerna ska vilja involvera dem i processen, så att de kan tjäna en del av vinsten. 

Och om man saknar medel för sin idé så finns det till och med ett slags ”draknäste” inom Haier, där entreprenörer kan hitta investerare hos interna affärsänglar. 

– Det skapar ett driv. Entreprenörerna har hela Haiers styrka bakom sig, är nära kunden och har makten att skapa värde.

Gör internet of things

Det finns så många exempel på nytänkande organisationer där ute som inte Sverige minst skulle behöva lära sig av, menar Björkholm. 

– Det är inte bara relevant att höra om Rendanheyi – det är ett måste. Vi måste ta tag i oss själva och bygga mer innovativa, framgångsrika företag. Dotcom-dagarna i slutet på 90-talet var en fantastisk tid i Sverige, men nu börjar innovationskraften ta slut. Därför måste vi låta oss inspireras. 

Sedan Haier omstrukturerades har företaget skapat fem olika enhörningsföretag och 37 gaseller. Och utvecklingen fortsätter. Det mest intressanta med Haier idag, enligt Tomas Björkholm, är att bolaget har greppat plattformsekonomin.

– De har skapat en plattform av deras vitvaruproduktion. De har alltså gjort Internet of things.

Som exempel har Haier slagit ihop sina hjärnor med klädföretag för att göra det möjligt för tvättmaskiner att läsa av vilka plagg som tvättas mer än andra, eller för att signalera när en röd strumpa har råkat läggas in tillsammans med vit tvätt. 

– På så sätt skapar Haier sin egen data och vidareutvecklar sina tjänster. 

Ingen modell passar alla, men Tomas Björkholm tycker att Haiers revolutionerande filosofi är ett lysande exempel på hur organisationer kan bli bättre om de skapar nätverk, snarare än hierarkier. 

– Det är dags att skapa nya, egna spelregler, avslutar han.