Vd:n som växlade upp hela bolaget – och ökade lönsamheten

– De behöver ju inte tacka mig, säger han och sätter gaffeln i de sista räkorna på assietten. Men det är trevligt att de vill.

Det har blivit mycket smörgåstårta på ESBE de senaste åren – nya säljrekord och återkommande utmärkelser som Export Hermes och Deloittes Sweden’s Best Managed Companies, där bolaget belönats sex år i rad.

– Folk började till och med bli lite mätta på firandet, säger Peter Cerny med ett snett leende.

När han tillträdde som vd 2016 var läget ett annat. Han headhuntades på grund av sin erfarenhet – dels av att bygga lönsamhet i tekniktunga bolag med internationell försäljning, dels av att skapa struktur i organisationer som vuxit organiskt. Efter år i företag som Nibe, Isaberg Rapid och JH Tidbeck var han van att leda förändring, renodla sortiment och driva försäljning med kundens perspektiv som kompass. Kombinationen av ingenjörens systematik och säljchefens affärsinstinkt gjorde honom väl rustad för ESBE:s uppdrag: att förvandla ett starkt produktarv till en tydlig affär – och bygga lönsamhet på struktur snarare än tradition.

– Mitt uppdrag var att skapa mer affär av det vi redan hade.

Från magkänsla till fakta

Han började med att skaffa sig en bild av helheten. Under de första månaderna gick han igenom produktkataloger, prislistor, kalkyler och rapporter. Han såg en organisation med stark teknisk kompetens men svag styrning kring vad som faktiskt skapade värde. Omsättningen stod stilla, lönsamheten var pressad och sortimentet spretigt. Företaget hade investerat i produktion och automatisering, men avkastningen uteblev.

– Jag kunde inte förstå hur ett företag med så bra produkter och så starkt varumärke kunde ha så låg lönsamhet. Någonstans i systemet läckte det, berättar han.

Han fann ett sortiment som vuxit fram utan gemensam struktur. Produkter som ingen längre visste om de var lönsamma fanns kvar av gammal vana, och prissättningen byggde mer på tradition än strategi. Att förändra det möttes till en början av tvekan – ESBE är ett över hundra år gammalt familjeföretag, och många hade arbetat där i decennier.

– Det är klart att det fanns motstånd. När någon ny kommer in och säger att ’vi ska sluta sälja vissa produkter’ blir det känsligt, säger han.

Han valde att börja i det han kan bäst – siffror och struktur. Varje produkt fick en fullständig kalkyl, varje avvikelse en förklaring. Diskussionerna flyttades från magkänsla till fakta.

– Jag ville att besluten skulle bottna i kunskap, inte i tyckande. När vi började prata siffror gick det lättare. Det blev inte längre ett ”han mot vi”, utan ett gemensamt uppdrag.

Man ska inte underskatta stoltheten i att göra affär på ett sunt sätt. När folk såg att förändringen gav resultat vände stämningen.

Resultatet kom snabbt. Lönsamheten steg, självförtroendet ökade och företaget kunde återinvestera i både teknik och människor.

– Man ska inte underskatta stoltheten i att göra affär på ett sunt sätt. När folk såg att förändringen gav resultat vände stämningen.

I dag har ESBE drygt 200 anställda och försäljning till mer än 50 marknader. Koncernen består av sex bolag med verksamhet i Sverige, Tyskland, Frankrike, Storbritannien, Polen och Italien. Huvudkontoret ligger kvar i Reftele – en plats som enligt både ägare och ledning är en del av företagets själ. ESBE grundades här 1906 av Johan August Skogsfors, strategiskt nära järnvägsstationen. Trots att omkring 90 procent av produktionen går på export betraktas närvaron i Reftele som självklar och strategiskt viktig.

KPI:er håller kursen

ESBE är en av ortens största arbetsgivare och har i generationer varit en naturlig del av samhället. Det märks i föreningslivet, där företaget sponsrar lokala klubbar och tar emot praktikanter från skolorna. Flera ungdomar har fått sin första arbetslivserfarenhet här och senare anställning.

– Vi är starkt förankrade här. ESBE betyder mycket för Reftele, men Reftele betyder lika mycket för oss. Det skapar en lojalitet och en närhet som är svår att bygga på andra sätt, säger han.

Peter Cerny berättar om vinstdelningssystemet, där tio procent av vinsten fördelas mellan alla anställda.

– Det stärker engagemanget i hela organisationen. När företaget går bra märks det för alla, och det blir en extra morot att bidra. Dessutom äger en del av våra medarbetare aktier i bolaget. Det skapar en ytterligare dimension – företagets framgång blir allas.

Under rundvandringen i fabriken märks resultatet av investeringarna. Produktionsgolven är rena, ljudnivån låg. Robotar och automater arbetar sida vid sida med människor. Automatiseringen har inte lett till nedskärningar – tvärtom har den möjliggjort tillväxt.

– Vi har gjort stora investeringar i produktion, automatisering och renodling av vårt sortiment. Det är vad som krävs för att öka volymen och skapa nya affärer.

Han beskriver sig själv som förtjust i struktur och KPI:er utan att vara detaljstyrande. Han talar gärna om vikten av att mäta rätt saker – inte för att kontrollera, utan för att skapa fokus.

– KPI:er är som instrumentpanelen i en bil. De visar om du håller kursen, men de kör inte åt dig, säger han.

För Peter Cerny handlar styrningen om att göra sambanden mellan insats och resultat tydliga. På ESBE följer man hellre ett fåtal noggrant valda nyckeltal än en lång lista. De viktigaste rör leveransprecision, produktivitet, marginal och sjukfrånvaro – kompletterat med ett par indikatorer för medarbetarengagemang och kundnöjdhet.

– Vi mäter det som visar om organisationen mår bra, inte bara vad vi producerar. Leveransprecision säger något om våra processer, marginalen visar om affärerna håller, och engagemanget visar om kulturen bär, förklarar han.

Lönsam vd sitter säkrare

I ledningsgruppen går man igenom KPI:erna varje månad. Syftet är inte att peka ut fel, utan att se trender och mönster.

– Det handlar om att förstå varför siffrorna ser ut som de gör. Om något rör sig åt fel håll vill jag att vi ska kunna prata om det direkt och hitta orsaken, inte vänta till bokslutet.

För Peter Cerny är siffrorna en del av berättelsen om företaget – ett sätt att hålla alla på samma bana.

– När alla vet vad som mäts, vet de också vad som räknas, säger han.

I ledningsgruppen har han infört det han kallar 150-dagarsprogrammet – en metod för att driva förbättringar parallellt med det löpande arbetet. Alla har egna uppdrag som följs upp varje månad. Genom uppföljningen rör sig hela organisationen framåt.

Samma princip gäller i dotterbolagen. När han tillträdde märkte han att de levde sina egna liv, utan regelbundna styrelsemöten.

– Det passade illa med min syn på ordning och gemensam riktning, säger han.

Varje dotterbolag fick därför en egen styrelse med fyra formella möten per år. Vid varje möte deltar Peter Cerny själv tillsammans med ekonomichefen och försäljningschefen.

– Det skapar ansvar och närhet, och gör att vi kommer närmare marknaderna och får bättre grepp om helheten.

Fyra generationer efter grundandet äger familjen Skogsfors fortfarande bolaget, och Peter Cerny är en extern vd med uppdrag att utveckla företaget vidare. Tre av ägarna sitter i styrelsen, medan ordföranden och de två övriga ledamöterna är externa med lång industriell erfarenhet. Han beskriver en styrelse som ställer krav, finns till hands – men håller gränsen mellan styrning och operativ vardag. Han kan ringa ordföranden när som helst och får raka motfrågor tillbaka. Just där, i rollfördelningen, menar han att uthålligheten byggs: när lönsamheten är stabil sitter inte bara vd:n säkrare, utan bolaget får handlingsutrymme – att investera i nya produktionshallar, öppna fler försäljningskontor och lägga kraft på innovation. Ett skäl så gott som något att hålla lönsamheten som sin främsta uppgift.

Reser med säljarna

Ordning i kalkylerna är startpunkten. Men hans egentliga motor är försäljning. Han har en marknadsskola i ryggen och ett hantverksmässigt intresse för affären – hur värde skapas, paketeras och prissätts. Minst ett par gånger per år följer han säljarna ut i fält.

– Det är där man hör vad som verkligen betyder något.

Besöken ger insikter som diagrammen saknar: vilka frågor som kommer först vid en disk, var en installatör tvekar, varför en grossist avvaktar. De erfarenheterna följer med in i ledningsgrupp och styrelse och påverkar beslut om sortiment, prissättning och produktutveckling.

 Förändring är inget man blir klar med. Det handlar om att orka hålla riktningen, även när det går bra. Då fortsätter det att hända saker – och det är egentligen det roligaste av allt.

Kunderna finns i två världar. Grossisterna fokuserar på volym och tillgänglighet, med 24-timmarsleveranser från centrallagret i Tyskland. Installatörerna vill ha trygg drift och noll returer – det som kostar är när de måste åka ut en gång till. Därför är ESBE:s värde inte bara metall och moment, utan minimerad friktion: brett sortiment, möjlighet till specialbeställningar och intelligenta styrningar som rapporterar avvikelser.

– Vi har cirka 2 000 artikelnummer. En konkurrent har kanske fem i ett segment – vi har 25, säger han.

Värdebaserad prissättning blir därmed konkret: enklare produkter prissätts hårt, avancerade ska bära sitt värde.

Automatiseringen har gått snabbt – utan att minska personalstyrkan. Den lugna, välstädade fabriken är en del av berättelsen om att skala rätt: ta bort olönsamma småserier, köra längre där det lönar sig och acceptera ett större mellanlager när efterfrågan kräver det. Det låter kanske torrt, men det är så lönsamheten blir vardag, inte undantag.

Han återkommer till enkelheten i styrningen: treårigt affärskoncept, årshjul, 150-dagarsprogram, och lokala styrelsemöten fyra gånger om året. Strukturen låter kantig på papper men skapar rörelse i praktiken. Ledningsgruppen ser vad alla driver, hjälper varandra där flaskhalsar uppstår och skiljer förändringsarbete från drift. En modell som går att förklara på en servett – och som blir stark just därför.

Maratonlöparens disciplin

I privatlivet är kontrasten tydlig. Familj och vardag i Ängelholm – den natursköna kuststaden vid Skälderviken – men också en liten bas i en annan stad, hans egen ”sommarstuga i storstaden”, som han säger med ett leende. Där njuter han och hans fru av det urbana livet: att gå på teater, äta gott och röra sig i stadens folkliv.

Hemma drar löparskorna. Hellre långt än kort. Maraton är, säger han, ett sätt att bevisa att plan och disciplin bär.

– Det bästa är när man passerar en av de där hurtbullarna som drog iväg i starten. Då vet man att man valt rätt tempo, säger han och skrattar.

Kanske är det just där, i kombinationen av disciplin och uthållighet, som man hittar förklaringen till ESBE:s utveckling under hans tid som vd. När Peter Cerny tillträdde hade företaget stått stilla i flera år. Omsättningen ökade inte, marginalerna pressades och produktportföljen hade vuxit okontrollerat. I dag ser bilden annorlunda ut: sortimentet är renodlat, lönsamheten stabil och exporten växer.

– Vi har tagit ett rejält kliv. Vi säljer mer, har fått in nya stora affärer och skapat långsiktiga samarbeten. Framför allt har vi blivit bättre på att lösa kundernas problem – inte bara leverera produkter, säger han.

Andelen kundunika produkter har ökat, liksom tempot i utvecklingen. Fabriken i Reftele har blivit navet i ett internationellt flöde där komponenter, kunskap och idéer rör sig snabbt mellan länder. Centrallagret i Tyskland gör att ESBE kan leverera till stora delar av Europa inom ett dygn – en konkurrensfördel som märks i orderingången.

– Det är en styrka att vara nära marknaden. Det gör oss snabbfotade, och det uppskattas av både grossister och OEM-kunder, säger Peter Cerny.

Efter snart tio år vid rodret beskriver han utvecklingen som en resa från stillastående till styrfart. Men utan illusioner.

– Förändring är inget man blir klar med. Det handlar om att orka hålla riktningen, även när det går bra. Då fortsätter det att hända saker – och det är egentligen det roligaste av allt.