Inga produkter i varukorgen.
Konsulten: Därför ses distansarbete som ett problem i vissa verksamheter
Distansarbete Förlegade verksamhetsformer får debatten om distansarbete att fortsätta, menar konsulten Alexander Löfgren. Han efterfrågar en gemensam träningsagenda för att skapa framtidens arbetsplats.
Alexander Löfgren är expert på kollektiv intelligens. Foto: Adobe Stock / Privat
Debatten om distansarbete lever vidare år efter att Sverige och världen lärt sig att arbeta på ett nytt sätt, på grund av pandemin. Alexander Löfgren som är konsult, forskare och författare i kollektiv intelligens på Influence AB, tror att den kontinuerliga konflikten om distansarbete beror på förlegade verksamhetsformer. Han säger att många verksamheter sitter fast i alltför statiska organisationsstrukturer, och att det hindrar det hybrida arbetslivet.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Det måste finnas en träningsagenda parallellt med att vi skapar strukturer, och det måste vara integrerat i det dagliga arbetet. Det hela är en samarbetsfråga. Vi pratar ofta om samarbete, men vi agerar inte på ett sätt där vi tränar oss i hur vi ska samarbeta, säger Alexander Löfgren.
Vad menar du skulle hända om vi var bättre på att samarbeta?
– Vi skulle uppnå synergieffekt. Samarbete är en spak vi har, som vi aldrig drar i. Vi omorganiserar ofta, men om vi i stället tränade på samarbete, hur vi fattar beslut tillsammans och hur vi koordinerar tillsammans så skulle vi få den där hävstången.
Släpp kontrollen för att uppnå kontroll
Ja, det är läskigt, säger Alexander Löfgren. Han förstår att ledning och styrning i det hybrida arbetslivet är svårt eftersom det är nytt. Men samtidigt har vår digitala mognad ökat, och det är bara att inse att hybridarbetet har blivit det nya normala. I stället för att fokusera på att utveckla strukturer och upprätthålla kontroll för sakens skull måste ledningen skapa handlingsutrymme och släppa kontrollen, menar Alexander Löfgren.
– Låt inte kontrollbehovet ta överhand. En del av att uppnå kontroll är att släppa kontroll vid varje given tidpunkt. Vi måste vidga ramarna, släppa tyglarna och skapa processer där man uppnår kontrollerad kreativitet. Man har inte kontroll, utan gör kontroll, säger Alexander Löfgren och fortsätter:
– Många anser att de som chefer och ledningsgrupp ska stå för kontrollmekanismen. Det går stick i stäv med alla utbildningar. Vi lägger inte tid och fokus på hur man blir chef i dagens komplexa, snabbrörliga värld.
Förmågor för att klara av det nya normala
Men vad göra som organisation för att klara av exempelvis hybridarbete? Alexander Löfrgen lyfter modellen Fyra förmågor för att uppnå högre kollektiv intelligens i en organisation.
- Representation – Handlar om teamets förmåga att formulera en gemensam bild eller ett gemensamt syfte bakom en uppgift.
- Reflektion – Handlar om teamets förmåga att stanna upp och lära sig av sitt arbete för att gradvis förbättras.
- Relation – Handlar om teamets förmåga att skapa en öppen och trygg social miljö där teammedlemmarna känner förtroende för varandras kompetenser och avsikter.
- Integration – Handlar om teamets förmåga att agera som en enhet baserat på att individerna i gruppen på egen hand tar initiativ till omsorg om varandra och har uppmärksamhet på den gemensamma uppgiften.
Men hur balanserar man ledningens behov av planering med medarbetarnas behov av frihet?
– Man måste knyta syfte med motivation. Är vi inte tydliga i meningsskapandet mellan uppgiftens motiv och medarbetarnas motivation så blir det inte bra. Vi lägger för lite tid på meningsskapande.
Alexander Löfgren medger att kollektiv intelligens och samarbetsskicklighet kan uppfattas som flummigt, men för att börja utveckla morgondagens verksamheter där struktur och kultur hänger ihop både socialt och digitalt behöver chefer och medarbetare prata mindre om var man jobbar och mer om hur man jobbar, menar han. Med en gemensam träningsagenda för framtidens arbetsliv tror han att organisationer kommer att uppnå bättre resultat.
– Ju mer vi tränar desto bättre blir vi. Det är de små beteendeförändringarna som vi behöver komma åt. Det gäller att ha disciplin för att orka gå hela vägen.
