Konsten att välja rätt chef

– En personbedömning kan göras i alla sammanhang där matchningen mellan individens förmågor och rollens krav är viktiga, helt enkelt där individens sätt att agera får stora effekter på verksamhetens resultat och människor, säger psykologen Andreas Lökken som ansvarar för kartläggning och utveckling av ledare och ledningsgrupper hos konsultföretaget Novare.

Han konstaterar att göra en personbedömning är ett standardförfarande vid slutligt urval av kandidater i en rekryteringsprocess, vid uppköp och sammanslagningar av verksamheter, vid successionsplanering, och när man designar individuella utvecklingsprogram för nyckelpersoner.

– Syftet med en personbedömning är dels att minimera risken för att individer i nyckelroller ska agera på sätt som skadar verksamheten, dels också för att förstå hur den enskilde kandidaten med största säkerhet kommer att ta sig an sin roll, för att säkerställa att kulturell matchning finns, samt få underlag för effektiv onboarding, berättar Andreas Lökken.

Det handlar helt enkelt om en arbetspsykologisk kartläggning av en persons sätt att tänka, känna, och bete sig i förhållande till hur hen närmar sig sin yrkesroll.

– Vår individuella personlighet, våra erfarenheter, och våra förmågor har mycket stark påverkan på hur vi tar oss an ett ledaruppdrag.

En strukturerad intervju

De personbedömningar som Andreas Lökken och hans medarbetare på Novare genomför omfattar dels arbetspsykologiska tester, dels en strukturerad intervju med flera olika delar, samt en viss mängd självreflektion.

– Intervjun brukar vara upp till två timmar och sker under otvungna former. Syftet är inte att utsätta den som deltar för obehag eller förminskande. Den som deltar får fullständig återkoppling på testresultat vid intervjun, och möjlighet att reflektera över huruvida hen känner igen sig i den bild som tecknas. Ambitionen är att både uppdragsgivare och kandidat ska uppleva processen som givande och meningsfull.

Efter kartläggningen sammanställer konsulten resultatet. Bedömningen görs i relation till en viss roll eller ett visst syfte och är inte en allmän bedömning av en persons duglighet. Olika människor passar ju mer eller mindre bra i relation till olika uppgifter.

– Vid rapporteringen presenteras resultaten muntligt och ibland även skriftigt, men det beror på vad det specifika syftet med kartläggningen är. Om det är flera personer som är aktuella för en och samma roll presenteras samtliga för uppdragsgivaren.

Genuin personkännedom

Andreas Lökkens jobb är att försöka förstå och beskriva hur en ledare tenderar att ta sig an sin roll, utifrån hur hen är som person.

– Baserat på det kan jag beskriva styrkor och utvecklingsområden i relation till strategiska, operativa, och relationella delar av ledarskapet och kan också beskriva hur personen sannolikt beter sig under press, och vilken sorts organisation som personen sannolikt trivs bäst i.

Han konstaterar att för ledare är digitalisering och automatisering av urvalsprocesser en uppenbar trend.

– Men parallellt finns också ett ökande intresse av genuin personkännedom och ömsesidighet även i yrkeslivet. Vi människor är ju fundamentalt beroende av djupare relationer för att utvecklas, inte minst som ledare. Det gäller att kombinera digitaliseringens alla möjligheter med insikten om alla människors grundläggande behov av att bli sedda som de vi är – eller vill vara, avslutar Andreas Lökken.

5 tips för att lyckas med en personbedömning

1. En tydlig process minskar risken för bias
   Att ta in en ny nyckelperson i verksamheten är ett avgörande beslut, och vid sådana ökar sannolikheten för kognitiv bias- alltså risken för att vi fattar dåligt underbyggda beslut.
   För att minska den risken bör du arbeta med tydliga kriterier, en väl utformad urvalsprocess, och en kombination av intervjuer och psykologiska tester i beslutsunderlaget. 
2. Verksamhetens strategi och behov är avgörande
   En bedömning av en kandidat sker alltid i relation ett antal beslutskriterier – det vill säga, vad som behövs göras för att verksamheten ska nå de önskade målen. Ju tydligare dessa är formulerade och prioriterade, desto lättare är det för dig att fatta rätt beslut vid en personbedömning. 
3. Adressera målkonflikter
   Mycket få verksamheter saknar målkonflikter, i synnerhet vid snabb tillväxt eller nedskalning. På samma sätt är det med människor – vi är inte fria från motstridiga känslor inför vad vi gör. Du fattar klokare beslut om du tillåter dig att resonera kring för- och nackdelar med både verksamhetens behov och kandidatens profil innan de får praktiska konsekvenser efter ditt beslut.
4. Formulera hypoteser först – fatta beslut sen
   Ödmjukhet inför att man kan ha fel visar sig vara en förmåga som paradoxalt nog gör oss till bättre beslutsfattare. Om du inte ser dig själv som ofelbar vinner du alltså på att dela upp din beslutsprocess vid personbedömningar i två delar: formulera först hypoteser om kandidaternas kvaliteter, och fatta därefter beslut i processens sista fas. 
5. Gör inga personbedömningar utan att förankra och planera för onboarding
   En mängd människor i din verksamhet påverkas när du fattar beslut om vem som skall tillträda en nyckelroll. Stäm av med övriga berörda gällande deras syn på verksamhetens behov innan du bedömer dina slutkandidater. Och glöm inte att göra en plan för onboardning av din nya kollega efter beslut – det kan reducera tiden för introduktion av nya nyckelpersoner med upp till en tredjedel.