Konsten att lösa problem i ledningsgrupper

Krönika Sex månader efter genomförd ledningsgruppsutveckling frågade jag min uppdragsgivare hur gruppen fungerade. Han skrockade och nämnde att gruppen då och då får återfall i sitt gamla mönster men att det tar bara några sekunder för medlemmar att inse vad de gör och hitta rätt igen.

Konsten att lösa problem i ledningsgrupper
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen. Foto: Peter Knutson.

Innan jag berättar vad han hade i åtanke behöver jag göra en liten utvikning: Min erfarenhet är att det nästan alltid är bra folk i ledningsgrupper. Jag brukar notera djupa kompetenser, lång erfarenhet och affärsförståelse. Ändå presterar inte alla grupper i nivå med individernas förmågor. Om bemanningen inte är problemet måste vi söka förklaringen någon annanstans och en nedslagspunkt är hur gruppen hanterar sina olikheter.

Olikheter kommer i många former, till exempel professionsbakgrund. En jurist närmar sig en frågeställning med andra glasögon än en ingenjör. Mötet mellan olika personlighetsdrag ser du varje dag, till exempel någons fokus på detaljer ställt mot en annans fokus på helhet. En tredje olikhet är vad man är upptagen av i sin vardag, en säljchef har ett annat fokus än exempelvis en ekonomichef.

Fenomenet med olikheter innehåller en paradox: När den fråga som gruppen ska avhandla är komplex behöver olikheterna komma till uttryck för analysen ska bli allsidig. Samtidigt – ju större olikheterna är, desto större risk för att olikheterna leder till krockar och nu kommer vi till det som min uppdragsgivare syftade på: Ja, men-kommunikation. En sådan leder i värsta fall till en kamp om sanningen med vidhängande frustration.

När kollegan säger något som man inte håller med om eller spontant inte ser poängen med, behöver man tillfälligt parkera sitt ”ja, men” och i stället be den andre att berätta mer. Man kan till och med bygga vidare på den andres utsaga för att se vart resonemanget tar vägen. Förutom att diskussionen blir mer nyanserad, ökar också trivseln. Alla känner att deras kompetens och insikter värdesätts. Du noterade att jag skrev tillfälligt parkera. När gruppen känner att ett perspektiv är uttömt är det dags att utforska det andra perspektivet.

Den här texten är inte svår att förstå, däremot är det en utmaning att få ett nytt mönster att sätta sig. För att underlätta kan ni med glimten i ögat uttala ett förbud mot ”ja, men” och i diskussionen då och då stanna upp och reflektera över hur det går för er. Fokusera på bra exempel och hantera återfall med självironi. Över tid är sannolikheten god att ni, precis som ledningsgruppen jag inledde med, kommer att inse när ni går in i det gamla mönstret. Då får ni en ännu mer kreativ och problemlösande grupp.

Fakta

Michael Soderling

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.