-->

Gör mindre – lyckas bättre med förbättringsarbetet

Förbättringsarbete Låter det som en utopi att lyckas bättre genom att göra mindre? Inte, menar Magdalena Smeds, som just disputerat om tampering, överstyrning, och kopplingen till varför förbättringsarbete ofta misslyckas.

Gör mindre – lyckas bättre med förbättringsarbetet
Magdalena Smeds har skrivit sin doktorsavhandling om tampering.

Hellre förekomma än förekommas, brukar det heta. Men det är en sanning med modifikation. För när ängsligheten blir stor ökar risken för att vi agerar i stället för analyserar. Eller så analyserar vi, men förstår inte vad vi ser. Så då agerar vi i alla fall. För att inte förekommas…

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium

Läs vidare – starta din prenumeration

  • Strategiska artiklar med tips och analyser.
  • 6 fullmatade magasin årligen.
  • Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
  • 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant?

Låter det snurrigt? Jo, men det är faktiskt så det blir i verkligheten också. Det visar en ny avhandling av Magdalena Smeds vid Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling vid Linköpings universitet.

Översätts till manipulering

Begreppet tampering lyftes fram av kvalitets- och statistiknestorn Deming. Använder man Google translate översätts det till manipulering. Men inom kvalitetsprofessionen likställs det snarare med överstyrning.

– Då styr man för mycket på styrdiagrammet, trots att man inte har signaler på att något är fel. Men om du då går in och justerar på ett ställe då kan du få följdeffekter som måste hanteras på andra ställen sedan. Det som begreppet säger är att när vi har en variation i en process ska vi bara agera på riktiga signaler och inte brus, säger Magdalena Smeds.

Tampering har en koppling till industrin och produktionsprocesser. Men i avhandlingen applicerades begreppet bredare än så med förhoppningen att kunna se om det gick att översätta mer konceptuellt. Gick det att se att effekter av tampering även i situationer då bra mätdata saknats?

Genomfört diciplinintervjuer

Magdalena Smeds har bland annat gjort djupintervjuer med personer inom såväl offentlig som privat verksamhet. I analysen har hon dessutom tittat specifikt på hur kunden påverkat vilket problem som ska åtgärdas – eller hur.

Utifrån detta har hon identifierat fem manifestationer av tampering – från att sticka huvudet i sanden och inte göra något alls till oproportionerliga åtgärder som resulterat i en ond spiral av intensiv brandsläckning.

– Det som överraskade mig mest var hur små händelser kunde få så stora konsekvenser, säger hon.

Ett exempel kommer från skolsektorn där en chef med underställda ute på olika enheter var väldigt snabb med att kalla till krismöten när det kom signaler om elever som hade extra mycket bekymmer – trots att det fanns elevhälsoteam ute på enheterna med uppgift att ta hand om just detta.

– Det var chefens uppfattning att det var kris. Till slut fick elevhälsoteamet säga stopp, sluta kalla till alla krismöten. Då började man gå tillbaka till strukturen med de ordinarie mötena. Ofta handlade det om mycket frustration som egentligen inte krävde några akuta åtgärder. Det kanske handlade mer om att få prata av sig, säger Magdalena Smeds.

Problem eskalerar

Det här eskaleringsbeteendet – att ett problem eskaleras till en rad olika nivåer i stället för att hanteras där det startade – är vanligt, menar hon. Då skapar man parallella processer för att ta hand om ärendet, helt i onödan. Problemen växer och det är långt ifrån säkert att man kommer till rotorsaken.

– Liknande exempel sågs i en produktion där enstaka förseningar gjorde att man slutade lita på och använda produktionsplanen och i stället började göra dagliga prioriteringar. Då blev det ännu fler förseningar! Inte förrän man började använda produktionsplanen igen kom man i kapp. Det är otroligt intressant hur ett felaktigt beslut kan ändra arbetssättet och skapa försämrat utfall och merarbete i flera månader.

Men det är inte bara chefer som oroar sig i onödan och som agerar som om allt nödvändigtvis är signaler på avvikelser, i stället för att fundera över om det är brus i en normal variation. (Läs mer om det här_länk till artikel med Mattias Elg) Ingen organisation kommer aldrig bli felfri. Därför måste man orka stå ut med att det blir fel ibland.

Även kunders oro kan spilla över och leda till att man börjar ändra i processer helt i onödan. Magdalena Smeds berättar om ett fastighetsbolag som skötte servicen åt ett annat stort bolag. Kunden kände en oro över att allt inte kontrollerades som det skulle och ringde till fastighetsbolaget och sa ”om ni inte skärper er så måste vi säga upp avtalet”.

Nöjda kunder

När fastighetsbolaget frågade vad som skulle göra kunden nöjd så kom svaret ”daglig rondering”. Man skulle alltså frångå den i avtalet fastställda processen med längre ronderingsintervall.

– Det här baserades enbart på en känsla av att det inte var bra. Det fanns inga signaler på att något hänt. Hade de i stället begärt underlag på att alla kontroller var utförda så hade de kunnat se att fastighetsbolaget hade full kontroll.

Fastighetsbolaget gick kunden till mötes. Det var ett stort kontrakt, men en kund som det kostade väldigt mycket att behålla.

Hade de tänkt efter och pratat med varandra hade utfallet kunnat bli ett helt annat. Då hade kunden kunnat bli trygg med bibehållna processer.

– Grejen med variation är att även om det sker en incident så är det något som vi förväntat oss. Det är ingen specifik anledning till att vi ska ändra våra rutiner. Här gick man in och gjorde en jättestor processförändring på grund av ingenting.

Att det kan bli så här låter kanske galet. Men Magdalena Smeds tror att det är vanligare än vi gärna vill tro. Och det är just det som överraskat henne mest under hela arbetet med avhandlingen.

– Jag tyckte att det var svårt att föreställa mig förekomsten, men jag är förvånad över hur stor den är och att det inte främst handlar om det systematiska förbättringsarbetet utan om vardagsbeslut.

Så vad gör man? Jo, enligt Magdalena Smeds handlar det om att våga ta ett steg tillbaka. Att vänta en smula, för att undvika att börja överstyra. Men det kan vara lättare sagt än gjort. För vem vill inte ses som en problemlösare och en ”doer” på jobbet?

– Det är ju en dygd, framför allt bland chefer, att vara en problemlösare. Men jag säger att ibland är det bättre att bara vara cool och kunna inse att det handlar om normal variation. Att när vi är stressade våga säga ”vi har tittat, men vi behöver inte ändra hur vi jobbar”. Vi kan lösa det som blir problem – men utan att dra i gång en apparat. Det är apparaterna som tar tid.

5 typer av tampering

  1. Inaktivitet. Man sticker huvudet i sanden och ignorerar eller ”ser” inte problem. Inget görs åt problemen som kvarstår och kan eskalera. Det här kan resultera i sämsta sortens ”black swan”.
  2. Kringgående. Här agerar man snabbt på symtomen genom att gå runt problemen. Men man går inte till rotorsaken, vilket gör att problemen kvarstår alternativt återkommer.
  3. Lokal förbättring. Här ser man bara till ett problems effekter i det egna närområdet, vilket gör att när man löser ett problem lokalt så uppstår följdproblem på andra ställen.
  4. Moment 22. Tydliga symtom som behöver ageras på, men det blir en dålig spiral där man bara släcker bränder. Problemen återkommer – och är förväntade.
  5. Oproportionerliga visioner. Någon identifierar ett problem som sedan eskaleras så mycket att det blir oproportionerligt stort. Vilket resulterar i att man drar igång alldeles för stora apparater.

Läs hela avhandlingen här.

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.