Gnisslar det i din organisation?

Krönika Jag samarbetar med en chef som vi kan kalla Per som i vårt första möte var riktigt arg. Jag försökte förstå problemet men hans ilska gjorde att det enda jag fick fram var att överordnad chef var inkompetent och detaljstyrande. Per umgicks med tanken på att söka ett nytt jobb.

Gnisslar det i din organisation?
Michael Soderling är krönikör i Vd-tidningen. Foto: Peter Knutson.

Vi går över till en chef i ett annat företag som vi kan kalla Elisabet som kom med en liknande berättelse. Det finns en direktör till vilken Elisabet och hennes medarbetare ska bidra med affärsstöd och enligt Elisabet är direktören omöjlig att samarbeta med. En av hennes medarbetare har sålunda sagt upp sig. Senast jag träffade Elisabet sa hon att var dränerad och att även hon övervägde att skjuta ut sig.

Per och Elisabet definierar problemet som att det är en viss person som ställer till det men de begår misstaget att förväxla orsak och symtom. Samarbetsproblem beror oftare på bristande organisatoriska förutsättningar än på att de inblandade är ”svåra.” Låt oss se hur analysen utvecklade sig i respektive fall.

Jag bad Per beskriva koncernstrukturen och hur olika roller ska samverka. Ju mer han ritade på whiteboarden, desto mer förvirrad blev jag. Till slut sa jag att organisationsstrukturen med heldragna och streckade linjer i alla möjliga riktningar verkade orimlig, vilket han höll med om. Per kunde nu se att det nog inte var så enkelt som att chefen var värdelös utan att chefen, Per själv och alla andra gjorde så gott de kunde i den organisatoriska labyrinten.

I analysen av Elisabets fall blev det uppenbart att man inom koncernen inte fört en diskussion om hur ansvar och mandat fördelade sig mellan olika funktioner. Elisabet kunde se att det nog inte var så enkelt som att direktören var omöjlig. Snarare fick hon syn på att hon själv, hennes medarbetare och direktören i brist på tydlighet gjort olika tolkningar av vem som äger vilken fråga och att de otydliga förutsättningarna underblåst en onödig maktkamp.

Dessa exempel är bara två i raden av liknande jag sett i snabbväxande företag där alla har fullt upp med affären och organisationsutvecklingen följaktligen kommer i andra hand. Börjar du se den här typen av mönster, undvik att falla i personfällan. Sätt hellre av tid för att undersöka om organisationsstrukturen stöder affären och säkerställ att ansvar och mandat är funktionella och förankrade. Den investeringen i tid ska vägas mot försämrad produktivitet, onödigt gnissel i organisationen och ytterst att tappa duktiga medarbetare och chefer som Per och Elisabet.

Fakta

Michael Soderling

Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer

VD-tidningen

Vd-tidningen Premium

För dig som har 100 procents fokus på vd-rollen.
Full tillgång till strategiska artiklar med tips och analyser.