Inga produkter i varukorgen.
Ett konkret tips för en effektivare ledningsgrupp
Krönika Här får du ett exempel från verkligheten som du kanske känner igen dig i men vi börjar med lite teori: Man kan se en grupps effektivitet som en funktion av två företeelser. Den ena avser graden av samsyn i grundläggande frågor och den andra avser gruppens dynamik.
Vad gäller samsyn är gruppens syfte det primära och för att illustrera det går vi till en ledningsgrupp om åtta personer som jag nyligen arbetade med. I den datainsamling som föregick insatsen framgick en spridning i svaren på frågan om syftet. Exempelvis ansåg en medlem att syftet var att leda företaget, en annan medlem att det var att utveckla varumärket och en tredje att det var att utveckla företagets position på en viss marknad. Givet dessa olika syften gjorde man kontinuerligt olika bedömningar och inte helt förvånande visade datainsamlingen också att gruppen inte levererade på sina egna beslut. Det blir en brygga över till vad datainsamlingen sade om gruppdynamiken:
Det framgick att möten präglades av att ett fåtal pratade den mesta tiden medan övriga inte sa så mycket, att medlemmar var rädda för att uttrycka en avvikande uppfattning och att det fanns mycket frustration i gruppen.
Är gruppdynamiken en funktion av bristen på samsyn? Det vill säga, frustration breder ut sig eftersom det är så svårt att komma överens. Eller är bristande samsyn en funktion av gruppdynamiken? Det vill säga, det är svårt att komma överens eftersom klimatet präglas av frustration?
Svaret är både och, och det finns en lösning som hanterar bägge domänerna. Efter att ha observerat gruppen och konstaterat att det mycket riktigt var så att ett fåtal pratade den mesta tiden kom jag med ett förslag: Du som pratar, låt blicken vandra runt i gruppen så att alla känner sig tilltalade. Du som lyssnar, möt den andres blick och kosta på dig ett leende eller en nick. När du hör något du inte håller med om, håll i din invändning och be hellre den andre att utveckla sitt resonemang.
När dittills tysta röster tillförde sina perspektiv och inte möttes av avfärdanden insåg gruppen att bakom de skenbart olika uppfattningarna tyckte man ganska lika. Historiskt hade man fastnat på att debattera olika aspekter av syftet i stället för att lyfta blicken och hitta den gemensamma nämnaren. När vi var klara summerade en medlem sin upplevelse med orden: Nu har vi nu lagt pusselbitarna rätt.
Om dynamiken din ledningsgrupp påminner om vad jag beskrivit – låt medlemmarna läsa denna text och prova därefter att i era diskussioner öka andelen utforskande och uppmuntran och se om det gör någon skillnad.
Fakta
Michael Soderling
Michael Soderling är leg. psykolog och organisationskonsult. Han arbetar med personbedömningar samt med att utveckla ledarskap, ledningsgrupper och chefer
